Рэй Крок - McDonald's. Как создавалась империя

Наверное, Конли злится оттого, что его уволили. Джун Мартино стало жалко Конли, и она устроила так, что вместо выходного пособия он получил лицензии на два прекрасных ресторана. К тому же в те дни у нас совсем не было свободных денег на выплату пособия. Как бы там ни было, за эти сверхвыгодные сделки он заплатил нам черной неблагодарностью.

Хотя списки владельцев ресторанов, ставших членами АВР, держались в тайне, мы могли бы с легкостью выяснить их имена и усложнить им жизнь. Однако интриговать и шпионить мы не собирались. Это значило бы опуститься до их уровня. Все, что нам оставалось делать, — ждать, пока влияние АВР ослабнет, и партнерам надоест вся та злоба и ненависть, которую высказывала ассоциация в нашу сторону. Многие из них вскоре понимали, что хотя корпорация выросла до громадных размеров и стала более обезличенной структурой, наша философия и наши ценности остались незыблемыми.

Мысленная картина: 1954 год. Я сижу в кабинете Фрэнка Коттера и обсуждаю условия франчайзингового соглашения с его клиентами — братьями Макдоналдами. Фрэнк вставляет в соглашение всевозможные оговорки и хитро закрученные фразы, чтобы я мог лучше «контролировать» тех, кому продаю лицензии. Постепенно все эти тонкости и хитросплетения так меня утомляют, что я перестаю слушать и просто гляжу в окно. Наконец я не выдерживаю и говорю: «Послушай, ты можешь сколько угодно опутывать этих людей по рукам и ногам своими «если», «но» и «постольку, поскольку». Только бизнесу от этого ни тепло, ни холодно. Лояльность партнера основана только на двух вещах: честная сделка и хорошая прибыль. Если у него нет прибыли, то у меня вагон и маленькая тележка проблем, и мне придется продать последнюю рубаху, чтобы их решить. Чтобы такого не случилось, я стрелой полечу к партнеру и сделаю все,

чтобы к нему потекли деньги. Тогда и у меня

будет все в порядке».

В те далекие времена я и представить себе не мог, что буду иметь дело с партнерами, владеющими двадцатью-тридцатью ресторанами. Я не мог и помыслить, что когда-нибудь владелец одного нашего ресторана будет жаловаться, что мы сбиваем продажи, открыв новый ресторан слишком близко к его заведению. Мог ли я представить, что когда-нибудь придется сотрудничать с вдовой, которой достались права на франшизу после смерти мужа? Сегодня среди наших партнеров есть несколько женщин вдов, и все они отлично справляются с делами. Не думал я и о том, что делать по истечении срока франшизы. Однако слова, сказанные мной Коттеру, остаются справедливы и сегодня. Мы — сеть мелких предпринимателей. Пока мы ведем дела честно и помогаем людям зарабатывать, они нам будут отплачивать сторицей. Полагаю, с настоящему моменту АВР утратила свое влияние и скоро исчезнет. В 1976 году на съезде владельцев франшиз Фред Тернер произнес зажигательную речь, в которой предложил членам ассоциации открыто высказать свои претензии к корпорации, а если претензий нет, то убраться с дороги, поскольку мы все равно движемся вперед — с ними или без них.

Молчание в ответ на его предложение означает лишь одно — АВР больше нет.

Пока приходилось реагировать на массу такого рода вещей и событий, исписывать горы бумаги для администрации по охране труда и здоровья, работа над некоторыми исключительно важными делами отошла на второй план. Одно из таких дел — разработка нового архитектурного дизайна ресторанов. Это должны быть кирпичные здания с мансардными крышами, стильными оконными пролетами и просторными залами для клиентов. Забегая вперед, скажу, что когда новый дизайн был принят и распространился по всей стране, он стал предметом серьезного обсуждения в архитектурных кругах. Профессор архитектуры Йельского университета Джеймс Волни Райтер пишет, что, на его взгляд, этот новый стиль «несет в себе огромный потенциал, поскольку соединяет энергию живых «поп-форм» с функциональностью и высоким качеством архитектурного решения. По мере того, как развивается вкус клиентов и возрастает их требовательность, визуальный и психологический эффект коммерческих построек в Америке будет превращаться в культурное достояние». Кроме того, он говорит о «замечательном архитектурном решении проблемы, касавшейся создания легко узнаваемого и привлекательного для клиентов образа». Я одобрил введение нового дизайна в 1968 году — он должен был прийти на смену зданиям с красно-белой черепицей. Перемена образа, в который было вложено столько средств и усилий, казалась чересчур революционной, и нам с Фредом было нелегко отстаивать эту идею на совете директоров.

Заведовавший строительными вопросами корпорации Брент Камерон был человеком консервативным. Он выступал за проект массового строительства «мини-маков» — крошечных заведений McDonald’s для таких районов, где объем продаж слишком мал, чтобы строить полномасштабный ресторан. Идея «минимаков» выросла из теории Луиджи Сальванетти о так называемых «индексах однородности». Суть теории была в том, что чем выше уровень однородности в отдельно взятом городе, тем больше у McDonald’s шансов на успех. «В крупных городах есть множество магазинов и ресторанов, и наше заведение — одно из тысяч других, — говорил Луиджи. — Но есть такие места, где людям в воскресный день некуда пойти, и вот там-то частота посещений резко возрастает. Есть тысячи и тысячи такого рода мест с очень высоким индексом однородности. Живущие там люди обделены обслуживанием, мимо них не проходят крупные автомагистрали и рядом отсутствуют крупные торговые центры. Эти люди особенно ценны для нас, поскольку именно в таких местах бьется сердце Америки».

Так вот, Брент был активным поборником «мини-маков». Был даже напечатан красочный буклет, иллюстрирующий эту идею, и Фред на нее купился.

Когда я узнал про «мини-маки», меня охватило такое бешенство, что я был готов гонять этих троих по всему офису с палкой в руке. Я даже на время забыл про ревматоидный артрит, отзывавшийся острой болью в бедре. Эту идею я возненавидел за ее мелочность. По плану Брента, покупался участок земли, достаточный для строительства обычного ресторана, но вместо него строился маленький. Если дела шли хорошо, ресторан расширяли и достраивали. Поначалу спорить с этим планом было трудно, потому что его реализация была успешной. Первый «мини-мак» принес 70 000 долларов выручки за первый месяц работы. Но после строительства двадцати двух «мини-маков» (в одних столиков для клиентов не было, а в других было порядка сорока столиков) к моим протестам наконец прислушались и программу свернули. И очень правильно сделали, потому что все эти «мини-маки» со временем выросли в обычные рестораны, и большинство из них работает с огромными прибылями. Если думать в мелком масштабе, считаю я, будешь навсегда обречен заниматься мелочами.