Джеффри Гартен - От шелка до кремния

В начале 1990-х годов больше половины доходов Intel приходили из-за рубежа. В 2000 году они составляли 63 %, а в 2008 году — 85 %. В 1990 году предприятия компании располагались в шести зарубежных странах: в Малайзии, на Филиппинах, в Сингапуре, на островах Карибского моря, в Японии и в Израиле. В 2008 году они появились во многих других странах, в том числе в Индии, Китае, Вьетнаме и Бразилии [415]. По всему миру на компанию работали около восьмидесяти двух тысяч человек [416]. Гроув при всей своей паранойе стал одним из первых американских руководителей высокотехнологичной компании, открывавшей исследовательские лаборатории за пределами США. Инвестируя в исследования за границей, Intel одновременно пыталась интегрироваться в местные рынки и привлекать к работе лучшие умы. Ее примеру последовали многие предприимчивые американские транснациональные компании. Гроув был одновременно и интернационалистом, и ревностным поборником идеи, что правительство США призвано выравнивать силы на международной арене, если ситуация поворачивается против американских компаний, особенно против Intel. Размещая представительства за границей, Intel одновременно призывала Вашингтон провести серьезное антидемпинговое расследование в отношении Японии, которую она обвиняла в подрыве свободной торговли и в создании препятствий Intel и другим компаниям на японском рынке.

В 1998 году Гроув покинул пост генерального директора, заслужив славу одного из трех гигантов эпохи интернета вместе с Биллом Гейтсом и Стивом Джобсом. Он остался президентом Intel, отойдя от ежедневных забот об управлении советом директоров, и выступал в качестве мудрого авторитета для нации, которая, казалось, теряет свое понимание управленческих процессов. Когда в 1998 году после разоблачения мошенничества в крупных компаниях Enron и WorldCom разразился финансовый кризис, Гроув от лица всех граждан высказывался за основательный пересмотр принципов корпоративного управления.

Кроме того, он активно выступал за использование электронных средств связи для создания базы данных врачебных записей, чтобы модернизировать управление сложной системой здравоохранения и сократить ошибки при постановке диагнозов и во врачебной практике. В 2000 году у него диагностировали болезнь Паркинсона, и он начал принимать лекарства, чтобы уменьшить проявления болезни, продолжая при этом вести полноценную профессиональную и семейную жизнь.

Даже покинув пост президента в 2005 году, Гроув не только активно участвовал в обсуждении государственного здравоохранения, но и призывал Кремниевую долину применять научно-технический опыт для разработки экологически чистой энергии, в частности батарей для автомобилей.

Эндрю Гроув не был ученым-новатором, как Роберт Нойс. Он не вывел выдающегося закона, как Гордон Мур. Его не знали все на свете, как Билла Гейтса. В отличие от Стива Джобса он не был гением проектирования и дизайна и не обладал столь же тонким чутьем на потребительские настроения. Он не стал богачом из Кремниевой долины, как Ларри Эллисон из Oracle. Но я уверен, что в будущем его роль в истории будут оценивать как исключительно важную. Гроув был не просто дальновидным руководителем, он был лидером, создавшим структуру управления, позволявшую предвосхищать изменения и быстро реагировать на стратегически переломные моменты. Он уловил, что именно необходимо высокотехнологичной компании или, возможно, любой амбициозной компании, чтобы преуспеть в эпоху невероятных изменений и нестабильности.

Гроув как никто другой воплотил собой Zeitgeist [417]конца XX века, когда взрыв технологического творчества и инноваций кардинально изменил мир. Холодная война и космическая гонка стимулировали стабильное развитие технологий. Евангелизм свободного рынка от Маргарет Тэтчер, падение Берлинской стены, открытие Китая Дэн Сяопином (как мы увидим в следующей главе) — все указывало на начало эры фантастических новых возможностей.

Эндрю Гроув, педант из Восточного блока с модными бакенбардами и грубо сделанным слуховым аппаратом, который подталкивал разношерстную команду пионеров индустрии к созданию важнейшей транснациональной технологической компании, который строил полупроводники, транзисторы, интегральные схемы и микропроцессоры, начал революцию на потребительском рынке, изменившую мировое сообщество в XXI веке. Он показал всему миру, что такое скорость и четкость, что означает идти на риск, что такое бескомпромиссная конкуренция, как использовать рецессию себе во благо, как учиться на своих ошибках и становиться более сильным и как быстро расширять свое присутствие во всех частях света. Он стал ярким примером того, как выживать и процветать в бизнесе, когда единственная постоянная — это бешеные изменения. Intel Гроува стала символом эпохи.

Intel выделяется на фоне остальных компаний не только потому, что ее продукция оказалась в центре компьютерной революции, но и потому, что Гроув внес огромный вклад в определение и распространение управленческих идеалов в Америке, Европе и Азии. Они и сегодня приняты за основу во многих технологических компаниях. На протяжении минимум одного века компании всего мира обращались к опыту американских гуру менеджмента Фредерика Тейлора, внесшего монументальный вклад в теорию эффективности производства, и Питера Друкера, предложившего способы организации эффективного управления. Кто-то изучал методы таких промышленных гигантов, как Генри Форд, который благодаря внедрению конвейера произвел революцию в массовом производстве. Однако все они были либо теоретиками (Тейлор), либо практиками (Форд). Эндрю Гроув был и тем, и другим. Его заслуга не только в бизнес-достижениях, но также в способности передать свои мысли и опыт. Он помог создать корпоративную культуру, поощряющую индивидуализм, эгалитаризм, инновации и — чудесным образом в свете всего перечисленного — слаженную работу в команде.

Кроме того, Гроув внедрил принцип управления, который до сих пор применяется при производстве компьютерных чипов, значительно меньших размеров, более мощных и дешевых. В период между 1971 и 2011 годами Intel в миллион раз увеличил число транзисторов на микропроцессоре [418]. Сегодня на площади размером с точку в конце этого предложения можно разместить более шести миллионов транзисторов. За тот же период цена на транзисторы упала примерно в 50 000 раз. Объем энергии, потребляемой каждым транзистором, сократился примерно в 5000 раз, а скорость их работы выросла приблизительно в 4000 раз. В 2013 году Intel производила шесть миллиардов транзисторов в секунду, или двадцать миллионов на каждого человека на планете в год.

Еще один пример для сравнения: вычислительная мощность суперкомпьютера 1975 года стоимостью пять миллионов долларов сопоставима с мощностью современного айфона за четыреста долларов [419]. Это стало возможным благодаря повсеместному распространению интернета. Опасаясь, что скоро одна компьютерная микросхема будет забита транзисторами под завязку или что закон Мура будет нарушен физическими пределами миниатюризации, Intel и его конкуренты, в том числе IBM и HP, соревнуются в создании технологии, использующей лазеры и свет для передачи информации, что может стать прорывом, равным по величине изобретению транзистора или интегральной схемы [420].