Дункан Кларк - Alibaba. История мирового восхождения от первого лица

Давление на Джека усиливалось, в том числе от его первого инвестора Golden Sachs, которому надо было доказать, что Alibaba действительно может зарабатывать деньги. «У Alibaba.com есть план получения дохода на сегодня, на завтра и на послезавтра, – говорил Джек. – Сегодня мы сосредоточены на доходах от услуг онлайн-маркетинга. Завтра мы добавим распределение доходов с поставщиками услуг сторонних производителей. А послезавтра мы получим доходы от проведения транзакций».

Для того, чтобы успокоить инвесторов и свою команду, Alibaba согласилась рассмотреть предложения сторонних услуг: кредитов, доставки, страхования. Все вместе они составили целых $300 млрд годовой выручки при глобальной торговле на $7 триллионов. Даже маленькая часть от этого могла быть очень выгодной.

Такую стратегию уже расхваливала MeetChina. Компания заявляла, что более 70 000 китайских поставщиков и 15 000 потенциальных покупателей присоединились к сайту. Хотя онлайн было проведено немного транзакций, она раскрыла, что планирует взять 2–6 % от всех транзакций на сайте. Борясь с инвестиционным кризисом, MeetChina удивила рынок новым вливанием венчурного капитала в $30 млн, подняв общую сумму до $40 млн, что было на $15 млн больше, чем у Alibaba. Соучредитель Томас Розенталь сказал репортерам: «Волатильность Nasdaq на самом деле значительно облегчила получение частного финансирования. Вы обладаете значительной суммой денег при меньшем количестве сделок». Недавно назначенный CEO Лен Кординер продвигал видение сайта как места, где «вы можете не только найти покупателей, но и торговаться онлайн». Но MeetChina никогда не будет иметь успеха в Китае. Расхваливать партнерские отношения со сторонними сервисами было гораздо проще, чем заставить их работать, и многие из таких связей оказались не больше чем просто ссылками на партнерские веб-сайты. Бывший сотрудник позже резюмировал, что MeetChina попробовала потратить $30 млн, чтобы «научить китайских предпринимателей пользоваться Интернетом». В итоге компания переключила внимание на Юго-Восточную Азию и запустила MeetPhilippines.com и MeetVietnam.com (во время президента Клинтона), подписав соглашения с Индией, Индонезией, Южной Кореей и Таиландом, после чего прогорела.

Джек уже давно пренебрежительно относился к MeetChina, и, когда она отходила в тень, он «направил оружие» на Global Sources, которая была теперь его главным противником, и на ее основателя Мерле Хинрикса. Джек относился к Global Sources как к компании со «старой экономикой», которая неправильно понимала природу онлайн-торговли. В ответ Мерле Хинрикс сказал, что Alibaba имеет «милю в ширину, но полдюйма в глубину». Хотя акции Global Sources, недавно зарегистрированные на бирже, затонули вместе с Nasdaq, ее поддерживали на плаву существенные доходы от традиционного печатного бизнеса.

Так получилось, что в 2000 г. Джек и Хинрикс вдвоем оказались ключевыми спикерами на интернет-конференции в Гонконге. Позднее Джек рассказал историю о сопернике, имени которого не называл, но упомянул, что у него есть красивая яхта. Этот человек, по словам Джека, заплатил $50 000 за то, чтобы стать ключевым спикером на конференции, а потом узнал, что Джека пригласили на ту же роль, на той же конференции, причем совершенно бесплатно. Как рассказывал Джек, организаторы конференции объяснили его сопернику, что «это потому, что вы хотели быть ключевым спикером, но аудитория желала, чтобы им был Джек Ма». И тогда соперник Джека поклялся: «Я приплыву на яхте в Гонконг и приглашу всех ключевых спикеров и всех спикеров конференции на вечеринку на моей яхте, но при одном условии: Джек Ма туда не попадет». Офис Мерле Хинрикса отказался комментировать эту перепалку, но Джек, CEO-философ, вкладывал в нее глубокий смысл: «Если ты не можешь терпеть своих противников, то точно будешь ими раздавлен… Если ты обращаешься со своими противниками как с врагами, ты уже проиграл в начале игры. Если ты сделаешь своего противника целью и будешь каждый день метать в него дротики, ты окажешься способен победить только этого одного врага, но не остальных… Соревнование является величайшей радостью. Когда ты соревнуешься с другими и понимаешь, что все больше и больше страдаешь от этого, то в твоей соревновательной стратегии что-то не так».

Однако во второй половине 2000-х гг. оказалось, что что-то не так со стратегией Alibaba. Хотя она получила 25 миллионов и привлекла на сайт более полумиллиона пользователей, ее прибыль в тот год не дошла даже до отметки в один миллион. Alibaba начала собирать плату за услуги (помощь в создании и поддержке сайтов для некоторых своих участников), но ее расходы росли гораздо быстрее, чем доходы. Массовый наем новых сотрудников в Alibaba создавал проблем больше, чем решал, поскольку штат рос, а системы отчетности и бюджетирования еще не были введены. Международная составляющая тоже была испытанием – и в работе с клиентами, и в управлении сотрудниками. Пытаться продвинуть китайскую компанию с арабским именем клиентам из США и Европы оказалось непросто, и Джек признавал, что «управление мультинациональной организацией – это нелегкая задача из-за языка и культурных пробелов».

В 2001 г. технический спад продолжился. Тогда Джек и Джо поняли, что нужно что-то менять. В январе 2001 г. они взяли в команду на позицию COO [31]Савио Квана – 52-летнего ветерана GE, который дал честную оценку компании: «Нам нужно опустить Alibaba на землю и ввести в бизнес».

С приходом Квана в Alibaba установилась новая структура управления, которая стала известна внутри компании как «Четыре О»: Джек как CEO, Джо Тсаи как CFO, Джон У как CTO и Савио Кван как COO. Чтобы обозначить степень серьезности изменений в компании, Джек разделил свой офис в Ханчжоу на два, отдав половину Квану.

Кван сократил ежемесячные расходы более чем в два раза, продвигая программу Back to China, или «Возвращение в Китай». Совместное предприятие в Южной Корее было уничтожено, и представительство Alibaba в Силиконовой долине резко сокращено. Со многими из высоко оплачиваемых иностранных сотрудников пришлось попрощаться. На смену дорогостоящим рекламным кампаниям пришло сарафанное радио. Сокращение расходов за границей позволило Alibaba увеличить наем на родине, заполняя глубокий «бассейн» Ханчжоу низкими по стоимости исполнителями. Компания быстро расширила отдел продаж, чтобы сосредоточиться на продвижении платных услуг – таких как TrustPass, которая предоставляла информацию по кредитам и сервисы аутентификации, и Gold Supplier, предоставлявшую экспортерам в Китае свое собственное представительство на англоязычном сайте Alibaba. За $3600 клиенты могли использовать это виртуальное пространство для демонстрирации своих продуктов и цен, которые учитывались поисковым сервисом Alibaba. Услуга Gold Supplier была создана непосредственно для получения от $10 000 до $12 000 за год, которые Global Sources взимали за свои базы данных.