Карло Анчелотти - Автобиография

Карло много шутил, иногда о том, как злится, или для того, чтобы заставить тебя поволноваться. Иногда он мне говорил: «Криштиану, завтра отдыхаешь». Все знают, что я хочу играть в каждом матче, так что я расстраивался и говорил: «О чем это Вы?» Он говорил мне тогда, что я должен отдохнуть, мы начинали ходить вокруг да около, а потом он вдруг говорил: «Завтра ты отдыхаешь до трех часов… но когда в четыре начнется игра, ты можешь сыграть». А потом смеялся.

Карло знает, когда нужно веселиться, а когда настает время собраться и серьезно работать. Он всегда находит правильный баланс благодаря своим знаниям, своему опыту. Он – умный тренер, потому что заботится о тебе и желает тебе наилучшего.

Крис Брэйди

Заголовок статьи, попавшей на обложку журнала Fortune 21 июня 1999 года, гласил: «Why CEOs Fail», или «Почему генеральные директора терпят неудачи?». Простой ответ был таков: потому что не добиваются целей. В статье утверждалось, что лидеры в крупных компаниях часто излишне сфокусированы на «стратегии, миссии и видении» и недостаточно много внимания уделяют результатам (также игнорируя своих коллег, играющих ключевые роли в достижении этих результатов). Как некогда кратко сформулировал Херб Келлехер из Southwest Airlines: «стратегия переоценена; выполнение работы недооценено; наша стратегия – выполнять работу».

Когда Лу Герстнер пришел в IBM с задачей разгрести бардак, оставшийся после ушедшего с поста предыдущего генерального директора, он изрек знаменитую фразу: «Последнее, в чем сейчас нуждается IBM, это в и дение». Герстнер мало кого удалил из компании, если говорить о членах команды топ-менеджеров, но, что характерно, он сменил HR-директора. Герстнер понял, что успешными неизменно оказываются директора, заинтересованные в своих людях. Как заключала статья в Fortune , «девиз успешных директоров таков: на первом месте люди, на втором – стратегия».

Я потратил десять лет на изучение вовлеченности в рабочий процесс сотрудников компании; результаты были опубликованы в книге 2007 года The Extra Mile , которую я написал в соавторстве с Дэвидом МакЛеодом. Мы обнаружили, что концентрация на достижении целей, а также наличие во главе компании менеджеров, способных действовать согласно мантре «на первом месте люди», – ключевые факторы успеха в любом бизнесе. Так что когда мы начали изучать фундаментальные основы футбольного бизнеса – то, что именно происходит непосредственно на поле, – нам было приятно обнаружить, что свежий, «тихий» подход к лидерству, практикуемый Карло Анчелотти, являет собой живое воплощение этих постулатов. Он непоколебим в своей заинтересованности в людях и предан тем, кто находится под его началом.

Новая футбольная экономия, базирующаяся на поиске конкретных умений и навыков, пережевывает и выплевывает как игроков, так и тренеров как никакая другая, и понимание этого, равно как и умение достойно управлять этим процессом, также входит в число достоинств Анчелотти. Когда спекуляции о его работе в «Мадриде» были на пике, на одной из пресс-конференций ему задали вопрос относительно будущего. Он ответил так:

«Я бы хотел остаться, но я не знаю, где буду в следующем сезоне… Не я должен выставлять самому себе оценку за этот год, это должны делать другие. Я очень хорошо знаю, как обстоят дела в мире футбола. Мне не нужно много говорить. Если клуб доволен моей работой, я смогу продолжить; если нет, они должны будут принять решение. У клуба есть право на смену тренера в случае, если клуб недоволен положением дел».

Это заявление не было бравадой или сигналом о том, что у Карло помутился разум; его слова были искренни. Анчелотти понимает – пожалуй, лучше кого бы то ни было из тех, кто работает в самых суровых отраслях с самой ожесточенной конкуренцией, – переходящую природу занятости в любой индустрии, целиком держащейся на людских талантах.

«Мадрид» и другие мастодонты современного спорта превратились в коммерческие предприятия, к которым прикреплены спортклубы.

Те, кто ненавидит, когда футбол называют индустрией, должны обратить внимание на слова генерального директора мадридского «Реала» Хосе Анхеля Санчеса, который сказал: «Мы – производители контента». Иначе говоря, «Мадрид» и другие мастодонты современного спорта превратились в коммерческие предприятия, к которым прикреплены спортклубы. Такая концепция восприятия клубов находит поддержку и у других известных лиц как из мира бизнеса, так и из мира спорта. Томас Дж. Уотсон, основатель IBM, однажды сказал: «Бизнес – это игра, величайшая игра в мире, если вы знаете, как в нее играть», тогда как Клайв Вудворд, единственный тренер, выигрывавший чемпионат мира по регби со сборной Англии, говорил так: «Параллели между управлением успешной компанией и успешной спортивной командой вполне очевидны; и для того, и для другого требуется одинаковый набор качеств». Футбол на самом деле является эталонной моделью современного бизнеса, зависящего от талантливых сотрудников.

В этой части книги Карло размышляет обо всех аспектах основ бизнеса, от культуры до обязанностей менеджера, от взаимодействия с иерархией до формирования рабочего микроклимата, от управления талантами до создания конечного продукта и, наконец, до понимания аналитики и психологии, которые и составят конкурентные преимущества следующего поколения.

Семья

Нет ничего важнее семьи. В футболе существует два вида семей. Есть мой личный отряд доверенных лейтенантов и членов штаба, людей, с которыми я работаю вместе годами, с которыми прохожу через хорошие времена и черные полосы, людей, к которым я испытываю огромное уважение и доверие. Они есть моя футбольная семья, и вскоре я расскажу об этих людях. И есть клуб как семья.

Когда я пришел работать менеджером в «Милан», для меня возвращение в клуб стало возвращением домой. Клуб организован именно как семья, несмотря на то что давно вошел в когорту величайших футбольных команд мира. В Миланелло, на тренировочной базе, у тебя свой кабинет, а экипировщик и другие члены штаба работают в клубе уже очень много лет. В Миланелло есть ресторан, и это далеко не буфет, как в «Челси» или «Реале», а настоящий ресторан, где официант подходит поговорить с тобой, как с другом. Официанты в Миланелло большей частью очень преклонного возраста – они работают там уже много лет, – и атмосфера царит очень непринужденная. Когда я начал работать над организацией процесса и структуры в «Пари Сен-Жермен», создание ресторана было одним из первейших моих приоритетов. Со времени работы в «Милане» я знал, насколько важно для игроков вместе обедать, это помогает сильнее сплотить их. Я хотел воспроизвести в Париже ту семейную атмосферу, которую так хорошо знал по «Милану», а совместные приемы пищи всегда были важной частью моей семейной жизни. Такой мне нравится видеть культуру клуба, и я считаю семейную атмосферу в клубе фундаментальной частью общего успеха.