Том Боуэр - Ричард Брэнсон. Фальшивое величие

На следующий день Брэнсон откликнулся на эту публикацию, заявив: «Все эти рассуждения – полный вздор. 99 % наших компаний вообще не имеют ничего общего с правительством и созданы в условиях ожесточенной конкуренции». Голословные обвинения Guardian , продолжал Брэнсон, «оскорбительны для 50 тысяч наших замечательных сотрудников». Брэнсон утверждал, что Virgin Trains не зависела от государства. «Мы далеки от получения субсидий и сегодня выплачиваем в виде налогов более 100 млн фунтов стерлингов». Но эти слова было довольно трудно примирить с тем фактом, что Virgin Trains получала более 100 млн фунтов прибыли и субсидий за счет предоставленного компании правительством права эксплуатации железнодорожной инфраструктуры.

В своем ответе Брэнсон не упомянул о более важной слабости: у Virgin Money отсутствовала целостная стратегия, которая гарантировала бы успех. По мнению Брэнсона, для слияния Virgin Money и Northern достаточно было сменить вывески. И сам Брэнсон, и Гадхиа провозглашали банковскую революцию, которую осуществила Virgin, но ни тот ни другая в полной мере не понимали подлость ликвидации того, что в банковском деле называют «унаследованными продуктами» или «платформой», оставшейся от Northern Rock. Модернизация технологии, персонала и отделений Northern Rock была сложным делом. Слияние Northern Rock с Virgin Money и утверждение в конгломерате единой культуры вызывали сложности. Гадхиа еще не овладела тонкостями создания банка, предоставляющего клиентам текущие счета и банковские карты. У нее не было личного опыта построения современного универсального банка. Ее опыт заключался в выплатах брокерам комиссионных за продажи ипотечных кредитов и страховок. В результате через год после покупки Northern Rock отделения Virgin Money по-прежнему напоминали памятники старины. Четыре новых салона, разбросанные по Великобритании, были маленькими и выглядели заброшенными. Помимо обещаний предложить клиентам текущие счета к концу 2013 года, Гадхиа так и не смогла предоставить ни выгодных результатов, ни убедительной стратегии.

Истинное состояние Virgin Money раскрылось тогда, когда банк Santander отказался от приобретения 316 отделений RBS за 1,65 млрд фунтов стерлингов. Свой отказ Santander объяснил несовместимостью информационных систем двух банков. Стоимость решения такой проблемы превосходила все возможные прибыли даже у гиганта банковского бизнеса. Через несколько часов после объявления об этом пресс-агенты Virgin побудили газеты сообщить о том, что «Virgin Money воспользуется возможностью завладеть отделениями RBS». В соответствии с хвастливыми заявлениями Брэнсона Virgin Money была охарактеризована как «самая серьезная конкурентная угроза крупным британским банкам». Ранее Брэнсон предложил за отделения RBS менее 400 млн фунтов стерлингов, но, получив второй шанс, увернулся от приобретения. Virgin Money по-прежнему находилась в стадии становления, но банком не была.

В глубине души Брэнсон знал о том, что Уилбур Росс ожидал размещения на бирже акций Virgin Money, что позволило бы ему получить прибыль. Брэнсон говорил о продаже акций на сумму 2 млрд фунтов стерлингов. Это было амбициозной задачей для Virgin Money, которая изо всех сил пыталась вырваться из финансовых ограничений. Брэнсон искал другие источники доходов. Как обычно, самым соблазнительным из таких источников были деньги налогоплательщиков.

«Для нас это звучит словно музыка», – сказал один из руководителей Virgin, услышав, как Тони Блэр в 2003 году заявил о том, что Национальная служба здравоохранения будет закупать услуги у частных больниц. Частным подрядчикам гарантируют доходы из ежегодного бюджета Национальной службы здравоохранения, составляющего 100 млрд фунтов стерлингов. В Virgin возможность заработать на Национальной службе здравоохранения казалась подобной тем миллионам долларов, которые Virgin получала от британских налогоплательщиков за управление Virgin Trains.

Virgin уже изучила рынок медицинских услуг. Тремя годами ранее министр здравоохранения Алан Милбёрн попросил Брэнсона представить доклад о том, как больницы могут улучшить питание пациентов, уход за ними и повысить чистоту помещений. По словам Милбёрна, «получающая премии Virgin Group», которая модернизировала услуги, оказываемые клиентам, лучше всего подходила на роль консультанта правительства. Отчет, называвшийся «Обслуживание клиентов Национальной службой здравоохранения», был написан двумя сотрудниками Virgin Atlantic и одним из консультантов Virgin. В неопубликованных приложениях к докладу авторы уходили от простых вопросов «ухода» за больными и давали рекомендации, сводившиеся к тому, что государству следует подумать о приватизации отдельных частей Национальной службы здравоохранения, создании специализированных подразделений, изменении заработных плат и контрактов, заключаемых Национальной службой здравоохранения. Авторы также рекомендовали создавать конкуренцию, поощряя частные компании подавать заявки на контракты, а предпринимателей из числа врачей общей практики – создавать поликлиники, оказывающие медицинские услуги местным сообществам.

Через три года при реорганизации Национальной службы здравоохранения лейбористское правительство учло некоторые рекомендации Virgin в плане, составленном известным хирургом лордом Эйрой Дарзи. Общая практика, считал Дарзи, была неэффективной. Даже если семерых врачей общей практики объединить в местном медицинском центре, их изоляция от остальных медицинских услуг приведет к пустой трате денег. Дарзи предложил другое решение: частные компании, действующие на основании контрактов с Национальной службой здравоохранения, будут создавать поликлиники, оказывающие спектр услуг. Врачи общей практики, согласился Тони Блэр, должны превратиться в частных бизнесменов, получающих гарантированный доход за оказание медицинских услуг местным трестам первичной медицинской помощи.

Гарантированный доход от государства привлекал директоров Virgin. Частные медицинские компании уже продавали больницам Национальной службы здравоохранения услуги хирургов, но Стивен Мерфи избегал того, что называл «бизнесом на крови и скальпеле». Услуги, оказываемые местным сообществам, были более привлекательными. Вместе с Гордоном Маккаллумом и главой Virgin Trains Патриком Макколлом Мерфи искал эксперта, который помог бы разработать для Virgin «стратегию входа на рынок» медицинских услуг. В Южной Африке действовала модель, разработанная компанией Netcare. Маккаллум пригласил главного директора Netcare Марка Адамса, чтобы поговорить о создании клиник Virgin. На протяжении 18 месяцев Адамс обсуждал подход Virgin к врачам общей практики, которые были консервативной ветвью жестокой корпорации врачей. Успех Virgin зависел от поддержки, которую ей могли оказать врачи общей практики, согласные сотрудничать только на ими же продиктованных условиях.