Александр Роднянский - Выходит продюсер

Руководство Fox было готово заплатить только за сценарий.

Тогда Мунвес прекратил переговоры и предложил проект NBC, руководство которого согласилось на все условия. Как пишет в своей знаменитой книге «Отчаянные телесети» журналист New York Times Билл Картер, «Fox сэкономил $150 000, а NBC получил «Друзей»».

Сериал «Друзья» шел в эфире NBC девять лет и был самым популярным комедийным сериалом своего времени. Финальный эпизод «Друзей» посмотрели 51,1 млн телезрителей — это четвертый лучший результат в американской телевизионной истории. NBC никогда не уточняла, сколько именно денег телекомпания заработала на шестерке «друзей» Мэтте Леблане, Дженнифер Энистон, Дэвиде Швиммере, Кортни Кокс, Мэтью Перри и Лизе Кудроу, но речь, конечно, идет о многих миллиардах. Последний, девятый сезон «Друзей» стоил NBC $240 млн, а производящая компания Warner Bros. заработала на синдикации «Друзей» (продаже эпизодов, уже показанных в эфире NBC, локальным станциям) $3 млрд.

Подобных эпизодов в новейшей истории американского телевидения немало. Чемпионом неудачного выбора до 2004 года был телеканал ABC, за предыдущие пять лет последовательно отказавшийся от сериалов CSI, реалити-шоу «Остаться в живых» и «Подмастерье» и конкурса талантов «Американский идол». Каждая из этих программ имела большой успех: CSI и «Остаться в живых» на CBS, «Подмастерье» на NBC и «Американский идол» на канале Fox.

Когда автор сценария «Отчаянных домохозяек» пытался пристроить его на какой-нибудь большой канал, продюсер Питер Торторичи ему сказал: «Твой сценарий с первого раза не возьмут нигде. Сколько бы телевизионные начальники ни говорили «это как раз то, что нам нужно!», помни, что это не так. Ты предлагаешь им что-то абсолютно оригинальное, а на телевидении абсолютно оригинальное, с точки зрения принимающих решения начальников, может появиться только после того, как оно уже зарекомендовало себя в эфире». Вот такая «уловка 22».

Мировая практика показывает, что руководитель большой медиакомпании должен хотя бы немного быть продюсером — изобретать контент, придумывать стиль и конвертировать свои идеи в успешный бизнес. Так происходит в большом «мейджорском» кино: делается выдающийся фильм, и он становится бизнес-проектом. Именно эта особенность делает медийные компании столь проблемными для акционеров. Если производство алюминия, бутилирование газированной воды или сеть супермаркетов можно организовать в идеально предсказуемую структуру, то в медийных компаниях всегда присутствует некомфортный для акционеров элемент — успех компании зависит от творческих решений немногих людей. Или даже одного человека. В случае с «СТС Медиа» этим человеком был я.

На вопрос, какой сериал и какая программа подходит для эфира СТС или любого другого канала, отвечает его руководитель. В соответствии с его собственным пониманием духа времени, социальных ожиданий, конкурентного ландшафта и уникальной интонации канала. Это всегда индивидуальное решение, если компания претендует на лидерство. Если же это просто ритейл, бизнес потребительских услуг, то аудитория рано или поздно считывает отсутствие живой творческой энергии и уходит. Так случилось несколькими годами позднее и с «СТС Медиа». Приоритетами для новых руководителей стали бизнес-показатели, но они не были наполнены творческими решениями.

Даже когда «СТС Медиа» стала публичной компанией, которой принадлежали пять каналов в трех странах, 75 % выручки все равно обеспечивал канал СТС. А 75 % выручки канала СТС дают всего несколько программ и сериалов в прайм-тайм. Иными словами, решение о том, что ставить в прайм-тайм телеканала СТС, всегда будет решением, определяющим судьбу, финансовые показатели и в итоге всю стоимость компании.

И решения эти всегда принимает только один человек, компанией руководящий. Иначе — крах.

Одно из неписаных правил поведения в шоу-индустрии США:

«Менеджеры публично не критикуют творцов». Это вопрос не столько приличий, сколько компетенции: в компетенции менеджера, финансиста или даже владельца студии деньги, бизнес-решения и стратегия. Качество игры актера, талант режиссера или мастерство оператора могут обсуждать публично исключительно люди, принимающие творческие решения, — продюсеры, руководители студий.

В 2006 году владелец корпорации Viacom Самнер Редстоун в серии интервью связал неудачный результат проката фильма «Миссия невыполнима-3» с одиозным поведением Тома Круза. По мнению Редстоуна, сцена, которую устроил Круз на шоу Опры Уинфри (прыгал по стоявшему в студии дивану в экзальтации от своего романа с Кэти Холмс), а также регулярные заявления актера о своей приверженности сайентологии напрямую повлияли на сборы. Результатом скандала стал разрыв контракта Paramount (дочерняя компания Viacom) с компанией Круза Cruise/Wagner Productions, производившей «Миссию» по заказу Paramount. Столь беспардонное нарушение этикета также насмерть рассорило Редстоуна с руководством недавно приобретенной им студии DreamWorks: Стивеном Спилбергом, Дэвидом Геффеном и Джеффри Катценбергом — и, по сути, стало причиной ухода Спилберга.

Как потом написал журнал Vanity Fair, Спилберг и сам связывал публичные выходки Круза с недостаточно счастливой судьбой их общей «Войны миров», он тоже со скепсисом относился к приверженности своего друга сайентологии. Но он не считал для себя возможным говорить об этом публично, и уж тем более не признавал такого права за Редстоуном — человеком, в кинопроизводстве не искушенном.

Такой порядок провоцировал бесконечные споры с акционерами СТС. Даже когда мы добивались самых невероятных цифр, озабоченные акционеры продолжали задаваться вопросами. Например: почему конкретно этот человек принимает решения? Что если бы это делал не он, а кто-то другой? Как обезопасить себя от рисков, связанных лично с ним, — от его болезни, плохого настроения, ошибок, в конечном счете старения?

Поскольку акционеры наши были людьми системно мыслящими, с опытом инвестирования и руководства, им очень хотелось создать систему, не зависящую от одного человека. Они точно знали, что существуют инструменты корпоративной политики и регламентации, которые должны обеспечивать устойчивость и стабильность компании. По мере ее развития акционеры приходили к убеждению, что в какой-то момент рост нужно будет обеспечивать при помощи именно таких инструментов. Одно дело, когда руководитель компании, то есть я, полностью сосредоточен на телевизионном канале и глубоко погружен в его основные проекты, которых было два-три. А когда он CEO публичной корпорации, когда у него огромное количество поездок, встреч с инвесторами, выступлений на инвестиционных форумах и конференциях, когда он стоит перед необходимостью отстраивать механизмы внутри компании, вырабатывать линию бизнес-политики, то это совсем иное дело.