Александр Роднянский - Выходит продюсер

Страстное желание акционеров выстроить стабильный и предсказуемый бизнес привело к тому, что я в 2008 году по факту, а в 2009-м и формально ушел из компании. Последовавший за моим уходом эксперимент по оптимизации расходов, созданию новой «вертикали власти» и прочим изменениям корпоративного свойства мне представляется весьма любопытным. Он выявил особенности бизнеса, основанного на творческих решениях.

Чтобы канал успешно функционировал, должна существовать система, позволяющая быстро менять сериалы и программы, зрительские показатели которых недостаточно хороши. У руководителя канала должен быть наготове программный козырь (чтобы в случае неудачи быстро подставить в эфир, скажем, сериал), а также схема производства, позволяющая быстро произвести новые серии, если предыдущие понравились зрителю. Для российского телевидения это особенно актуально, так как наша аудитория приучена к горизонтальному программированию (то есть серии идут каждый будний день одна за другой) и требует более оперативной реакции на свои предпочтения, нежели аудитория западная, привыкшая смотреть по серии любимого сериала раз в неделю (вертикальное программирование). Иногда успех нескольких сериалов может дать каналу необходимый кислород, но, как показывает практика, расслабляться не стоит. Инерция удач убаюкивает, дает ощущение, что, даже если премьеры не удались, это не страшно, ведь имеются многолетние флагманы эфира — они поддержат долю и закроют провалы.

И вот в течение нескольких сезонов после моего ухода с СТС не «стреляло» ничего, и канал жил успехом «Кадетства», «Папиных дочек» и запущенной мной незадолго до ухода «Маргоши». В принципе, нормальное для ТВ явление, перманентных побед не бывает. Но когда после нескольких неудач в 2010 году СТС все же «выстрелил» сериалом «Закрытая школа», сделанным Вячеславом Муруговым со все тем же Александром Акоповым, успех закрепить не сумели. К тому времени в компании действовало правило, введенное новым CEO: канал заказывал производителям максимум 25 серий, а решение о дозаказе новых серий принимал лишь по результатам показа уже снятых. Это правило выглядит разумным — в логике бизнеса вообще. Но оно явно вошло в противоречие с логикой бизнеса телевизионного. Ведь тут руководитель, понимающий, что сериал «пошел», должен иметь возможность самостоятельно принять решение о производстве новых серий, именно в этом и проявляется его компетенция как продюсера.

Но самой большой, думается, ошибкой стали эксперименты со зрителем и сменой целевой аудитории СТС. Я всегда считал невероятно важным для бренда, чтобы канал не просто был «семейным», а чтобы он был ориентирован на детей. Дети мотивировали родителей. Молодые мамы и папы составляли ядро лояльной аудитории СТС. Мы не показывали программ, которые не могли бы смотреть дети, как минимум до 10 часов вечера (это и послужило причиной моего отказа от Comedy Club). Для привлечения детской аудитории на протяжении десяти лет в дневном эфире несколько часов шли мультфильмы и детские передачи.

С финансовой точки зрения детские программы не могут принести серьезных денег, так как по закону их нельзя прерывать рекламой, и к тому же детская аудитория рекламодателей интересует меньше. Но с точки зрения стратегического развития детский зритель очень важен. СТС был единственным телеканалом, который включали дети, возвращаясь из школы. А когда дети привыкают смотреть канал, к ним присоединяются родители. Кроме того, если у ребенка есть любимый канал, то он продолжит его смотреть и взрослея: и когда он станет подростком, и когда вырастет.

С учетом этого мы выстраивали программирование долгие годы, обеспечивая зрителям полноценный семейный просмотр, а себе самим — высокие цифры в прайм-тайм. Правильность нашего подхода подтвердилась, когда СТС начал снижать количество детских программ. Это решение было подсказано консультантами, нанятыми для оптимизации структуры компании. Большая иностранная консалтинговая фирма получила за свои услуги серьезные деньги. Проблема была, однако, в том, что она, как и большинство консалтинговых компаний в медиа, давала либо бессмысленные, либо откровенно вредные советы.

В 2007 году частный инвестфонд TerraFirma приобрел за $8,3 млрд старейшую звукозаписывающую компанию Великобритании EMI. За сорок лет своего существования EMI работала с такими легендарными музыкантами, как Beatles, Queen, Pink Floyd, Дэвид Боуи, Radiohead, Coldplay и Робби Уильямс. Построенная EMI звукозаписывающая студия Abbey Road стала центром музыкальной культуры не только Британии, но и всего мира. По сути, руководитель TerraFirma Гай Хэндс приобрел кусочек мировой музыкальной истории. Хэндс не скрывал своих планов. Он хотел оптимизировать бизнес, выстроить четкую управленческую структуру и в течение пяти лет продать обновленную компанию за бо́льшие деньги. Надо отметить, что никакого опыта работы в творческом бизнесе у Хэндса не было. Он был блестящим финансистом: начал свою карьеру в инвестиционном банке Goldman Sachs, где проработал больше десяти лет, а затем перешел в японскую финансовую компанию Nomura Holdings. Крупнейшей организованной им для Nomura сделкой стала покупка железнодорожной компании Angel Trains, на которой Nomura Holdings заработала £390 млн. В 2002 году Хэндс основал инвестфонд Terra Firma Capital Partners, который довольно быстро стал одним из крупнейших в Европе.

Хэндс был уверен, что многократно опробованные им методы оптимизации бизнеса сработают в случае с EMI так же хорошо, как и с другими компаниями. В конце концов, правила бизнеса везде одинаковы.

Но уже в первые шесть месяцев управления Хэндсом свои контракты с ней прервали Пол Маккартни и группа Radiohead. Фронтмен Radiohead Том Йорк назвал Хэндса «слоном в посудной лавке», ни черта не понимающим в музыке. «Они всегда держали нас, Pink Floyd и Queen на длинном поводке, и это работало. А сейчас эти люди из инвестфонда смотрят на музыку просто как на предмет купли-продажи». Его коллега по группе Эд О’Брайн добавляет: «Компанией управляют люди, которые никогда раньше этим не занимались, не владели звукозаписывающей студией и совершенно не понимают, что это. А главная отличительная черта музыкального бизнеса в том, что это не бизнес — это комплекс человеческих отношений». Вслед за Маккартни и Radiohead недовольство выразил Робби Уильямс, отказавшийся передавать компании уже записанный альбом.

Одной из главных причин недовольства музыкантов были как раз хэндсовские методы оптимизации бизнеса. Например, он отменил практику hand out and hope, когда компания давала самым знаменитым музыкантам крупные авансы за еще не написанные альбомы. Название — дословно «плати и надейся» — означало, что музыканты в обмен на аванс не давали никаких гарантий «поставки» новой музыки, и студии оставалось только надеяться. Такова была общепринятая практика работы с суперзвездами, которые, к слову, нерегулярно, но все-таки записывали альбомы. Кроме того, Хэндс обнаружил в бюджете EMI строку «цветы и фрукты в офис £400 000 в год». Финансиста эта сумма потрясла, он резко уменьшил фруктовые ассигнования. А позже выяснил, что под кодом «цветы и фрукты в офис» традиционно проходят кокаин, алкоголь и проститутки для вечеринок музыкантов, что в новом для него бизнесе было вполне разумной и принятой инвестицией.