Михаил Ходорковский - Тюрьма и воля

То, что будет падение в каком-то виде, — знал, предвидел. Более того, мои аналитики считали такой сценарий (с провалом) неизбежным. Он же не первый. Я всегда шел «через кризис».

То, что будет так жестоко, — не предвидел никто. Выход наших оппонентов «за пределы игрового поля». Бывает, когда соперники переворачивают доску. Вот и эти — перевернули…

Свою вину перед теми, кто «не подписывался», ощущаю постоянно. Оправдание одно — я действительно не верил, что такое возможно. Не предполагал, что правил не будет настолько. Что репрессии будут настолько заведомо избыточными. Мне действительно горько. Стоит ли цель цены? Не стоит так вопрос. Иную жизнь мог бы жить иной человек. Адекватен ли я? Соответствую ли норме? Не знаю. Оценку дадут другие.

Надеюсь, я ее не узнаю.

Инна Ходорковская:Ты знаешь, это был забег, мы неслись. К 2003 году у меня возникло ощущение, что мы не ощущаем ни пространства, ни времени, что мы летим. У меня лично было такое ощущение. Я не боялась ничего. Но чем ближе к 2003 году, у меня все сильнее было чувство, что это не та дорога, что мы делаем что-то не то. И что так нестись все время невозможно, рано или поздно мы споткнемся.

Миша приходил, говорил, что мы делаем вот то, и это, и это. Для меня это были невозможные объемы. Но у меня вообще страха за него не было. Мне казалось, что он так твердо стоит на ногах, он такой умный, у меня было чувство стабильности, когда он был рядом. Я ему в каких-то вопросах доверяла беспрекословно. А вот это ощущение, что он несется куда-то вместе с этим расширяющимся пространством, оно было. И мне казалось, что надо остановиться и успокоиться. Он, наверное, тоже понимал, что надо остановиться, но где, в каких заоблачных высотах? Я не знала.

В начале 2003 года компания «Сибнефть», которая ассоциируется прежде всего с Романом Абрамовичем, предложила слияние с ЮКОСом. Это была вторая попытка компаний «вступить в брак». Первая закончилась ничем в 1998 году. Тогда инициатива слияния исходила от Ходорковского. Причины срыва сделки никогда особенно не обсуждались, но, похоже, менеджеры компаний не смогли тогда найти взаимоприемлемую форму работы — кто за что отвечает. Так или иначе дальше слов в 1998 году не продвинулись. Разошлись мирно, никто никому ничего не был должен. В 2003-м все было иначе.

МБХ:Слияние с «Сибнефтью» в начале года предложили они. Мне идея показалась интересной, поскольку я полагал, что крупные российские нефтяные компании должны стать глобальными игроками в нефтегазовой сфере.

Для того чтобы одновременно сохранить конкуренцию на внутреннем российском рынке, их должно было остаться четыре-шесть (включая Газпром). То есть слияние ЮКОСа и «Сибнефти» было логичным. Особенно с учетом единой бизнес-философии наших команд, направленной на достижение максимальной эффективности за счет привлечения лучших мировых практик и специалистов.

Конечно, опыт предыдущего неудачного слияния 1998 года учитывался. Документы готовились качественно. Естественно, получили одобрение властей.

К началу слияния ЮКОС находился в переговорном процессе с рядом западных нефтегазовых компаний. Мы хотели получить доступ к международным проектам нефтедобычи и к современным технологиям переработки газа (GTL). В общем, готовы были отдать участие в некоторых российских месторождениях и 25–40 % акций в ЮКОСе.

Начавшееся слияние изменило конфигурацию возможной сделки. Объединенная компания становилась достаточно крупной, чтобы мы могли претендовать на получение контроля в международной структуре.

Наши российские партнеры согласились с продолжением переговоров и назначили своего представителя, пообещав получить разрешение президента и на эту сделку.

Для зарубежных контрагентов сложившаяся ситуация тоже была непростой. Рынок мог неоднозначно отреагировать как на переход контроля к российским инвесторам, так и на увеличение портфеля российских проектов. Переговоры шли сложно.

Не менее тяжелой была работа по подготовке к интеграции с «Сибнефтью». Не прекращался процесс развития и собственно ЮКОСа, выхода компании в новые регионы, развития газовой и энергетических программ.

Вообще, если говорить упрощенно, все, что мы делали в ЮКОСе, можно представить в виде некоей матрицы, то есть набора процессов, производимых одновременно разными командами над одними и теми же объектами. Причем каждый процесс преследовал свою цель, а общим результатом должно было стать получение компании, высоко оцениваемой рынком за ее эффективность и масштаб.

Сначала, поскольку компания находилась в «свободном падении» производства, деградации мощностей и общей управленческой неразберихи, при тяжелом финансовом положении, необходимо было провести «стабилизацию», то есть добиться прекращения падения (развала) наиболее простыми и быстрыми способами, не обращая особого внимания на эффективность получающейся конструкции.

То есть главный приоритет — время. Требуемый результат — прекращение падения объемов добычи и роста финансовой задолженности.

Второй — шаг повышение эффективности. Главный приоритет — себестоимость. Требуемый результат — снижение себестоимости продукции до лучших отраслевых показателей за счет оптимизации процессов, внедрения лучших мировых практик. Причем цель — именно долгосрочная ситуация, а не разовый «рывок».

Третий шаг — обеспечение перспективы развития по традиционным направлениям. Требуемый результат — обеспечить компанию стабильной перспективой роста запасов нефти и рынков сбыта продукции.

Четвертый шаг — обеспечение устойчивости. Главный приоритет — диверсификация. Требуемый результат — добиться независимости компании от неблагоприятных факторов внешней среды (изменение цен на продукцию, налоговая политика властей, экологические требования и т. п.).

Понятно, что «шаги» повторялись с каждым новым активом, а затем переводились в разряд постоянных процедур.

В целом нам удалось полностью реализовать три шага и успешно начать четвертый. Однако недаром в бизнес-практике действия правительства относят к «форс-мажору» (обстоятельства непреодолимой силы).

Каждый шаг требовал параллельных усилий — организационных (создание управленческих структур), кадровых (подбор и обучение людей), финансовых (мобилизация ресурсов), технологических (выбор и реализация технических решений) и т. п. — на всех управленческих уровнях взаимосвязанных отраслевых объектов (разведка, обустройство, добыча, транспорт, переработка, сбыт).

Мне сложно объяснить простыми словами комплексность решаемых задач. Смешно слушать мантры идиотов, всерьез полагающих, что кто-то кому-то передал советские бочки с нефтью, из которых текли народные деньги, поступая в чей-то личный карман.