Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Джо Брэнд из Coca-Cola Company вошел в мою команду в качестве руководителя отдела контроля качества, он следил за соответствием работы разливочных заводов мировым стандартам. Coca-Cola настаивала, чтобы Джо подчинялся непосредственно мне, а не Рамону Аболе, техническому директору на Филиппинах. Я посчитал это большой ошибкой, поскольку такой порядок подрывал авторитет Рамона и давал всем остальным сигнал, что экспаты — особенные. Джо, к его чести, все понял и согласился отчитываться перед Рамоном. Это подчеркивало, что мы — одна команда, хотя Джо и получал больше своего начальника. Джо ни разу не оступился, и за три года показатели качества для производств Coca-Cola на Филиппинах превысили средние показатели по миру.

Собеседование с Джо проходило в медицинском центре Макати, где я лежал под капельницей. Я был слаб и изможден, потерял почти пять килограммов в результате тифозной лихорадки и обострения малярии, которой болел еще ребенком в Африке. Я напоминал скелет. Такова жизнь вечного путешественника.

И до и после моего излечения Король Король, Тони и я работали почти каждые выходные, перебираясь с острова на остров.

Во время Второй мировой войны Король Король был офицером разведки в партизанских силах. Он действовал за линией фронта, на территории японцев, под командованием полковника Уэнделла Фертинга — американца, оставшегося на Филиппинах после того, как генерал Макартур сбежал в Австралию.

«Мы постоянно перемещались из одного лагеря в другой, всегда в страхе за свою жизнь, пытаясь держаться на шаг впереди японцев», — вспоминал Король Король в интервью для этой книги.

Его очень уважали на Минданао как героя войны и за способность к языкам — ведь это был самый мультикультурный остров на Филиппинах. Кстати, любопытно, что бывший CEO Coca-Cola Пол Остин во Вторую мировую также сотрудничал с филиппинскими партизанами в тылу врага, получая информацию для операций американских торпедных катеров.

Когда я приехал на Филиппины, на Минданао все еще бушевали острые конфликты и действовали две повстанческие группировки . Первой руководила коммунистическая «Новая народная армия», а второй — «Освободительный фронт моро». Каждая из них контролировала большие территории в сельской местности. И все же Минданао был самым успешным рынком для Coca-Cola.

Конфликт с «Освободительным фронтом моро», требующим независимости для мусульманских территорий, продолжается по сей день, и военные США активно участвуют в нем в качестве консультантов.

Когда Король Король и я ездили на филиппинские территории, где все еще было сильно мусульманское влияние, нас всегда сопровождали охранники с огнестрельным оружием. Часто они размещались за дверью моей спальни и даже следовали за мной в туалет.

На удаленном острове двое людей, медленно гребущих в своем выдолбленном каноэ, страшно испугались, когда приземлился наш вертолет. Мы как будто вернулись во времени на тысячу лет назад. У них не было ни малейшего понятия ни о дате, ни о времени, ни о денежной стоимости рыбы, которую они ловили. Мы предложили им Coca-Cola и пиво San Miguel — ни того, ни другого они еще не пробовали. Пиво им ужасно не понравилось, они тут же его выплюнули. Но им понравилась Coca-Cola. У нас стало двумя удовлетворенными клиентами больше.

Зная увлеченность жителей страны военной тематикой, Король Король, Тони Имс и я создали команду продавцов под названием «Отряд тигров», гимном которой была песня «Глаз тигра» из фильма «Рокки». До сих пор, когда я слышу эту песню, я чувствую прилив энергии. Я ощущаю все снова — волнение борьбы.

По субботам и воскресеньям мы проводили собрания продавцов — с музыкой, хорошей едой, пивом San Miguel и театральными представлениями. Как-то раз Король Король, Тони и я переоделись в форму филиппинских генералов. Иногда я разбивал бутылку Pepsi о заводскую стену, раззадоривая свое войско. В одном городе менеджер местного завода, водивший дружбу с военными , договорился, чтобы мы приехали на это мероприятие на танке. Шла бизнес-война, и наш враг носил синюю униформу.

Сотни рядовых продавцов посещали наши собрания по всей стране. Они работали шесть дней в неделю на тропической жаре, ездили из одного крошечного магазина в другой и разгружали тяжелые ящики с Coca-Cola. Они проверяли, чтобы логотип Coca-Cola был правильно размещен (чтобы он был виднее, чем логотип Pepsi), чтобы кулеры работали нормально, а по ходу дела завлекали владельца магазина новыми продуктами вроде Mello Yello.

Когда мы начали продавать Mello Yello — под лозунгом «самый быстрый в мире безалкогольный напиток», — я заставил продавцов заниматься физкультурой. Мы отжимались на помосте, а потом вместе бегали вокруг завода. Мы пробуждали и творили энергию, зажигали людей. Этому меня не учили в Гарварде.

Многие думают, что успех Coca-Cola заключен в силе самого бренда. И это действительно его ядро. Но реальные герои, хоть и не известные широкой публике, — рядовые продавцы, на которых ложится тяжелое бремя и в буквальном, и в переносном смысле.

Именно их мы стремились мотивировать. И это быстро отражалось на рынке. «Не ожидайте того, чего не можете проверить», — такой у меня был девиз. Мы объезжали сари-сари — так назывались маленькие магазинчики. Некоторые из них напоминали лачуги с жестяной крышей. При моем росте мне приходилось нагибаться, чтобы пройти в дверь, и не всегда успешно. Но было видно, что логотипам Coca-Cola оказывают больше доверия, и наша продукция распространяется. Когда я совершал объезд разливочных предприятий страны, менеджеры обычно устраивали большой обед и затем обход по сценарию. К моему визиту завод специально приводили в порядок. Я же взял за правило прерывать официальную презентацию, чтобы обследовать туалеты и раздевалки персонала. Если их не держали в чистоте, говорило о том, что компании нет особого дела до сотрудников. Работники порой поражались, увидев, как я, президент компании, осматриваю их туалеты, часто весьма грязные. Это был сигнал с самого верха, что сотрудники важны, и что требование качества означает качество во всем, что мы делаем. Все становится таким сигналом. Например, лучше вообще не иметь вывески, чем иметь старую и обшарпанную.

Один из методов, который я периодически использовал при разработке стратегии, — взгляд на наш бизнес глазами конкурента. В Маниле я собрал высшее руководство на семинар по стратегии в отеле «Интерконтиненталь». Участники вошли в зал, украшенный постерами Pepsi. На столах стояла только Pepsi. Я заставил их надеть футболки Pepsi. Они явно были шокированы, и затем я целый день вел семинар, направленный на то, чтобы обнаружить слабости в системе Coca-Cola и разработать стратегию, позволяющую вернуть наше превосходство над Pepsi. Чтобы войти в роль, людям нужно около часа, но в конце концов все течет плавно, и вы получаете тщательную и честную оценку своих изъянов и сильных сторон. И стратегия выстраивается эффективнее, когда на следующий день вы начинаете интерпретировать данные. Такие дискуссии вскрывают поразительную, жестокую правду, выявляющую скрытые недостатки, которые большинству людей в обычной обстановке трудно признать.