Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO

Так непросто начиналась моя новая работа. Я не знал языка, ключевой топ-менеджер работал против меня за моей спиной, и я разрывался между двумя начальниками, которые, хотя и вошли в немецкое подразделение почти одновременно, находились весьма в прохладных отношениях.

Мне предстояла еще менее приятная задача: ликвидировать сто дорого обходившихся компании должностей в головном офисе, где было слишком много людей и слишком много бюрократии. Мы инвестировали мало денег в развитие рынка — отсюда и стагнация. Чтобы высвободить средства, требовалось сокращать расходы.

В Германии очень сложно увольнять работников. Нужно получить согласие трудового совета, и это очень трудоемкий процесс. Некоторые мои сотрудники, в том числе глава отдела персонала и глава юридического отдела, говорили, что это невозможно. Но в течение года все было сделано, и сэкономленные средства пошли на маркетинг.

Если в моей карьере и присутствовало что-то постоянное, так это практика сокращения лишних расходов ради дополнительных вложений в маркетинг. Я видел, как руководство компаний срезает маркетинговые расходы, чтобы получить прибыль и достичь плановых показателей, но в долгосрочной перспективе это идет в ущерб бизнесу. Поэтому у меня, возможно, сложилась репутация человека, недостаточно строго относящегося к маркетинговым расходам. И хотя я понимаю, что всегда есть что-то лишнее, в конечном счете самое важное — подпитывать бренды. Нельзя экономить на пути к процветанию.

В первом выступлении перед немецкими боттлерами я сказал: «Перед вами ирландец, который приехал сюда с Филиппин, который ничего не знает о Германии, ничего не знает о вашем бизнесе. Вы смотрите на него и думаете: “Кто этот человек и зачем он здесь?” Я скажу вам зачем. Я здесь потому, что это прекрасный бизнес, который перестал приносить результаты. Вы живете в прошлом, а нам надо смотреть в будущее».

Они считали себя лучшими боттлерами в мире. Рост остановился, с чем никто не спорил. Но стоило поспорить с теми, кто был убежден, будто мы достигли пределов роста.

«Я приехал, чтобы вернуть рост и вам, и нам, — продолжал я. — Но хочу поделиться хорошими и плохими новостями. Хорошие новости — я сам боттлер, и я знаю ваш бизнес. Плохие новости — я сам боттлер, и я знаю ваш бизнес».

Боттлеры застучали кулаками по столу. Это были аплодисменты и одобрение, и в наших отношениях наступила временная оттепель, однако предстояло еще много битв. Ассоциация боттлеров Германии была весьма могущественной организацией, во главе ее стоял Клаус Маурерс. Мы с Клаусом, жестким переговорщиком, но достойным человеком, смогли наладить тесный контакт. Потом, когда я стал председателем совета и CEO компании, доверие, возникшее между нами в те ранние годы, оказалось чрезвычайно полезным.

Начав изучать вопрос о консолидации боттлеров, мы с Хайнцем осознали, что у Coca-Cola Company есть огромное преимущество на переговорах: компании принадлежали баночные производства в Германии. Боттлеры с нежеланием инвестировали в баночные заводы, так что Coca-Cola построила значительную их часть сама. С годами продажи банок составляли все большую долю общих продаж, так что немецкие боттлеры стали сожалеть, что упустили столь прибыльный сегмент бизнеса.

В сущности, здесь у компании имелось два источника прибыли: один, как обычно, — от продажи концентрата и второй — от производства баночной продукции. Боттлеры получали только небольшие дистрибьюторские выплаты за банки, хотя некоторые владели акциями баночных заводов.

Мы с Хайнцем разработали план: консолидировать 116 боттлеров в одну компанию, куда войдет и прибыльное баночное производство. Боттлеры в обмен на свои заводы должны были получить акции нового концерна. Акции, по идее, были гораздо более ценными, чем сами маленькие заводы, отчасти за счет баночных производств, отчасти — из-за огромной экономии, которую, как мы подсчитали, должна обеспечить консолидация боттлинговых операций. На первых встречах мы добились большей поддержки, чем ожидали, но далеко не повсеместной. Как нам казалось, 40% боттлеров на нашей стороне, еще 30% мы можем переубедить, оставшиеся 30% никогда не согласятся на сделку и будут твердо противостоять нашему плану.

Макс Шмелинг, чемпион по боксу, пользовался большим уважением, и у нас с ним сложились теплые отношения, хотя его английский был не так уж хорош, а мой немецкий весьма слаб. На 80-летие я подарил Максу скульптуру — боксерскую перчатку, сжимающую бутылку Coca-Cola, сделанную из тяжелой крупповской стали. Она воплощала твердость Германии и жизнь Макса как боксера и боттлера.

Думаю, Макс убедил боттлеров, что я искренен в своем стремлении к консолидации. Летом 1987 года Атланта согласилась, чтобы я представил свой план боттлерам. Несмотря на наш оптимизм, план тут же вызвал тотальное возмущение. Невзирая на очевидность его бизнес-логики и на то, что сделка обещала стать очень выгодной для боттлеров, в дело вмешались эмоции.

Для многих боттлеров более высокая прибыль не перевешивала потерю контроля над их собственными компаниями, как вспоминал Хайнц в интервью для этой книги. А некоторые из них были настолько богаты, что еще какая-то сумма денег уже не казалась столь соблазнительной, особенно учитывая, что они лишались престижа, связанного со статусом боттлера Coca-Cola.

«Мы говорили боттлеру: “Сегодня ты зарабатываешь $5 млн в год. Ты легко можешь сделать $7 млн”, — вспоминал Хайнц. — Боттлер же отвечал: “Я не знаю, что мне делать с $5 млн. Моя семья богата. Все прекрасно. Что я буду делать еще с $2 млн?”»

Боттлеры стали названивать с жалобами в Атланту. Мы этого ожидали и думали, что справимся. Мы ошибались. Мы с Хайнцем были на встрече в Мюнхене, когда позвонил Халле. «Остановитесь, — сказал он мне. — Дальше идти нельзя. От вашего плана нужно отказаться».

Тем вечером мы с Хайнцем встретились в отеле, думая, что наша карьера окончена, что головной офис полностью подорвал наш авторитет, и что нам нужно уйти в отставку. Что и решили сделать следующим утром. Но проспав ночь с этой мыслью, мы пришли к другому выводу. Хотя наш авторитет и вправду был подорван, мы решили не сдаваться так легко и найти другой путь к цели.

Мы начали переговоры с боттлерами и разработали план снижения издержек, сводящий число боттлинговых предприятий до тридцати. Мы создали централизованную службу продаж, более эффективную и более удобную для крупных клиентов, которым теперь не надо было делать заказы сразу у нескольких боттлеров. Мы закрыли некоторые производства и передали боттлерам часть баночного бизнеса в обмен на снижение скидок, которые они получали на продукцию. Это был компромисс, и как многие компромиссы, он имел весьма беспорядочную структуру. В Атланте достигнутое рассматривали как успех — мне также удалось консолидировать производства в Австрии и Швейцарии, где осталось лишь по одному боттлеру. Но это было лишь полдела, и, как часто случается с полумерами, работало не все и всегда хорошо. Тем не менее бизнес снова стал расти, выросла и прибыльность. Позднее, будучи главой компании, я закончил то, что следовало сделать тогда: сегодня в Германии работает только один боттлер.