Владимир Баранчиков - Жесткий бизнес

Помнится, где-то в середине семидесятых годов я с большим интересом прочитал книгу шотландского писателя Джона Хантера «Охотник». Писатель сумел ярко описать свои приключения в Африке в конце XIX – начале XX столетия в экзотический роли охотника на крупных животных – львов, буйволов, носорогов, слонов и леопардов. Позднее наш меткий и мужественный стрелок стал проводником сафари для богатых людей, ищущих острых ощущений в дикой природе и охоте на крупного зверя. Если его клиент не мог выстрелить или промахивался, то Хантеру нельзя было ошибаться, ибо эта ошибка вполне могла стоить жизни ему самому и его спутникам. Он был и останется навсегда рекордсменом по количеству убитых хищников, и в чьей отваге, твердости характера, физических кондициях и здравом смысле сомневаться не приходится. Хоть и не каждому читателю по нраву такой промысел, но мистер Хантер высказал универсальную для любой деятельности истину, которую он установил на основе своего опыта.

В любой деятельности, пишет он, есть три этапа. На первом этапе человек ничего не умеет, но учится какому-то ремеслу и достигает первых успехов. На втором этапе, получив определенный опыт, он зачастую уже считает себя знатоком, познавшим все секреты своей профессии. Но это заблуждение, и именно на этом этапе он допускает серьезные, а порой и роковые ошибки. На третьем этапе, когда человек пережил второй этап, появляется чувство реальности, объективная оценка своих навыков и возможных препятствий, и на этом этапе специалист наиболее эффективен. Сам Хантер чуть не погиб на втором этапе, переоценив свои способности и заблудившись в центре Африки, и только чудо спасло его – через два дня плутаний в бескрайних непроходимых лесах он наткнулся на опору линии электропередач, и по этой линии через сутки вышел в маленький городок.

– Я обнял металлический столб и упал на колени – я плакал, потому что понял, что теперь я спасен, – писал он.

В деятельности нефтяного отдела все произошло по классической схеме Хантера. Две крупные сделки, о которых написано ранее, закончились успешно. Наши намерения и решения были взвешенными – мы, продавец и покупатель, две компании, стороны договора, страховали друг друга от неудач. Началось планирование дальнейших продаж 1994 года, и тут вместо прежней сплоченной работы «Холдинга» и тщательной проверки покупателей началось что-то несуразное. Каждый из руководителей, уверовав в свою компетентность, стал сам продавать нефтепродукты, не имея достаточных на то знаний. Это касалось и качества товара, и знания ИНКОТЕРМС – основных понятий и условий международной торговли, и надежности потенциальных контрагентов. Возникло своего рода соревнование, кто побольше и подороже продаст. Расширялась сеть посредников, торгующих тем же, что и наш отдел. А продажа серьезных объемов и сама сделка – дело интимное, тут количеством участников можно испортить сладкую брачную ночь: это не только мое мнение, но, очевидно, были и другие. Возможно, что здесь была ущемлена чья-то гордость – он может, а почему я нет? И понеслось…

Первый звоночек прозвенел еще в декабре 1993 года. Пока я занимался мазутом, Виктор Васильевич лично продал две тысячи тонн дизельного топлива питерскому покупателю. Как оказалось, ни он, ни покупатель глубокими знаниями специфики не отличались, и в результате договора было отгружено летнее дизтопливо, которое было запрещено к приему в это время года в Санкт-Петербурге. Поняв это слишком поздно, покупатель переадресовал весь железнодорожный состав в Чечню, где он, по его словам, «пропал», и был вызван на переговоры, а фактически на разборки, в «Холдинг». Хазир Даудович, выслушав все это, парировал:

– В Чечне мое топливо пропасть не может, – и приговорил покупателя – бравого молодого офицера одной из спецслужб – к компенсации убытков.

– Придется квартиру продавать… – заявил в сердцах должник. Чтобы закончить с этой историей, вкратце расскажу, как развивались события дальше. Помучившись, офицер написал заявление в прокуратуру о вымогательстве, и тем самым сделал второй неверный шаг. Прокуратура тщетно пыталась дозвониться до ответчика, который редко бывал на месте и часто – за границей. Прочувствовав ситуацию, бизнесмен осознал ошибку, отозвал заявление и потом работал с нашей компанией на особых условиях – отбивал долги.

В последних числах декабря мне звонит Горчаков с НПЗ и нервно спрашивает – куда оформлять лицензию? В смысле, в какую страну – Латвию, Беларусь или еще куда. У меня не было ответа, вопрос не обсуждался и висел в воздухе, на уровне руководства (разумеется, с нашим участием), не обсуждался и решен не был.

– А где Хазир и Олег?!

– Не знаю…

Да и не должен был знать. Вообще-то были нередки случаи, когда наши руководители таинственно исчезали, когда они были очень нужны – как и в этот раз. Помню, был разговор с Олегом Борисовичем о цене закупки дизтоплива на Латвию, идея цены от «Конехима» была около ста шестидесяти долларов за тонну, зато надежно. Этот вариант был отвергнут, а нового ничего не придумано. После новогодних праздников поступило указание от шефов – готовьте контракт по дизельному топливу на Белоруссию, реквизиты компании поставщика дадим позже. И ищите покупателей там же.

Здесь был нарушен главный принцип – сначала покупатель, а затем уже страна назначения. Оформив лицензию на продажу на мифического купца в Беларуси и отказавшись от Латвии, где было все прозрачно и надежно, мы сами, образно говоря, накинули себе петлю на шею. Надо признать, что я не смог найти покупателей у братьев-славян, как не старался. Трудно отыскать в темной комнате черную кошку, то есть спрос на дизтопливо, особенно когда ее там нет – в Белоруссии свои два нефтеперерабатывающих завода – в Мозыре и Новополоцке. В результате по команде сверху не раз менялись реквизиты отгрузки, как я узнал позже – от какого-то посредника, а сама поставка была произведена без предоплаты под непонятные гарантии, топливо было слито на нефтебазах в Гомеле и Речице. Этот проблемный контракт тоже стал моим. Я попытался продать дизтопливо на месте другому потребителю, но наши контрагенты грубо пресекли эти попытки и пригрозили мне по телефону, что-то насчет целости моей головы. Я тут же позвонил Хазиру Даудовичу и объяснил ситуацию с глазу на глаз. Через десять минут мой грубый собеседник из Гомеля принес свои глубокие извинения и выразил мнение, что я неправильно его понял. В общем, кто-то создал проблему, а мне в ней теперь разбираться: это входило в компетенцию моего оклада. Но, главный минус – изменен стиль работы, выведены из оборота деньги, и теряется драгоценное время и взаимопонимание.