Дмитрий Медведев - Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти

Представьте, как изменился бы управленческий ландшафт, а также сколько возможностей открылось бы перед руководителями, если бы в распоряжении каждого из них имелось неограниченное количество ресурсов. Но этого не происходит, и никогда не произойдет. «Если мы сможем достичь идеала, тем лучше, но обычно мы имеем дело лишь с тем, что есть под рукой», – заявил Черчилль на одном из заседаний военного кабинета в феврале 1940 года. Поэтому более успешным будет считаться тот, кто рачительно использует имеющиеся ресурсы и грамотно распределяет их в условиях аврала. По крайней мере, сам Черчилль призывал своих коллег «увеличить эффективность управления и распределения наших усилий» 9.

Каким образом достигается повышение эффективности использования ресурсов? На этот вопрос нет однозначного ответа. По сути, поиску ответа и посвящена эта книга. Но если абстрагироваться от сложности рассматриваемой проблемы и попытаться определить подход с практической направленностью, то можно предложить следующее – внимательно относитесь к просьбам о выделении дополнительных ресурсов, рассматривайте эти просьбы с изрядной долей скептицизма, не ленитесь задавать уточняющие вопросы и требовать предоставления полной информации для принятия решения. Например, в конце 1942 года Черчиллю передали на утверждение план распределения вооружения. Прежде чем высказать свое мнение, он озадачил коллег следующими вопросами: почему канадские корпуса запросили дополнительно тринадцать тысяч ружей; связан ли подобный запрос с увеличением личного состава; почему войска на Среднем Востоке требуют дополнительно шестьдесят три с половиной тысячи ружей; когда они сократили свое присутствие на две дивизии; сколько ружей осталось в резерве на Среднем Востоке; почему на фоне сокращения войск в Восточной Африке в этот регион направлено дополнительно восемнадцать тысяч ружей?

Черчилль демонстрировал дотошность не только в таких важных вопросах, как распределение вооружения. В июле 1943 года он озадачился проблемой нехватки в войсках игральных карт. По его мнению, карты, которые «всегда под рукой, занимают мало места и отличаются длительным сроком службы», прекрасно подходят для отдыха. Отметив, что важность отдыха «нельзя переоценить», Черчилль обратился к министру торговли с просьбой решить возникший дефицит. В ответ министр подготовил предложение о производстве еще одного миллиона колод, а также выступил с просьбой выделить дополнительные человеческие ресурсы (в объеме двадцати человеко-лет) и сто тонн бумаги. Прежде чем удовлетворить запрос, Черчилль поинтересовался тем, что произошло с почти двумя миллионами колод, выпущенными за последний год 10.

Даже одно осознание непреложной истины об ограниченности ресурсов уже способно навести на многие полезные выводы. Например, о важности человеческого фактора, способного частично компенсировать отсутствие нужных средств. Нередко бывают ситуации, когда, как заметил Черчилль, «недостаток в области материалов заменяется отвагой» 11. Поэтому в продолжение мысли об успешном руководителе следует добавить, что многие результаты зависят от способности вдохновить и мотивировать подчиненных. Развивайте людей и верьте в их способности, и ваши усилия окупятся сторицей!

У этой медали есть и обратная сторона. В то время как благодаря своей гибкости и значительному потенциалу к развитию человеческие ресурсы способны компенсировать нехватку материальной составляющей, нехватка человеческих ресурсов может стать помехой в использовании остальных ресурсов в полном объеме. Например, в наличии могут быть материальные ресурсы, но отсутствовать необходимое количество персонала для их производства или эксплуатации. Подобная ситуация произошла осенью 1941 года. У Королевских ВВС было достаточно отважных летчиков, готовых вступить в бой, а у британской промышленности – достаточно сырья для производства нужного количества бомбардировщиков и истребителей. Но все уперлось в нехватку квалифицированного персонала для производства нужного количества боевой техники. Проанализировав представленные данные, Черчилль признал, что указанная проблема может быть решена лишь «ценой других проектов» 12.

Основные проблемы возникают, когда руководитель вынужден распределять ресурсы в рамках двух и более проектов. Вспоминая свои переживания в годы Первой мировой войны, Черчилль жаловался на отсутствие «достаточных ресурсов для организации одновременно нескольких наступлений вдоль боевого фронта». С аналогичной ситуацией он столкнулся во Второй мировой, замечая, что в основе управления лежит «правильное использование имеющихся ресурсов», но в реальной жизни «нельзя действовать согласно правилу: “Не все сразу”». Обычно приходится поспешать одновременно на нескольких фронтах, отвечая на множество вопросов и реализуя параллельно несколько инициатив лимитированными средствами. «Ни одна из проблем, стоявших перед нами, не могла быть разрешена вне связи со всеми остальными проблемами, – утверждал политик. – То, что посылалось на один театр военных действий, приходилось отрывать от другого. Усилие на одном участке означало риск на другом».

Подобная многозадачность предъявляет дополнительные требования к распределению ресурсов. В частности, «нужно внимательно следить, чтобы новые указания не тормозили текущие» проекты. Либо своевременно принимать корректирующие действия, меняя ресурсный план. Так, например, осенью 1941 года, разрабатывая план ведения боевых действий на новый, 1942 год, Черчилль пришел к выводу о «необходимости пересмотра в свете новой обстановки численности и организации армии» 13.

В таких ситуациях с одновременным решением нескольких задач, разнесенных во времени, неизбежно возникает конфликт между краткосрочными и долгосрочными инициативами. Рассматривая эти случаи, Питер Друкер (1909–2005) предупреждал, что «задачу менеджмента нельзя считать решенной, если решение “куплено” ценой ухудшения “здоровья” в долгосрочной перспективе».

Глупо спорить с подобным выводом, особенно когда сегодняшние показатели эффективности обеспечиваются завтрашним выживанием, а добившиеся их «блестящие менеджеры» покидают организацию, оставляя за собой развалившийся баркас 14. Но беспощадные реалии диктуют свои условия, и не всегда руководители готовы отложить текущие потребности ради достижения будущих побед. Одной из первоочередных обязанностей Черчилля на посту первого лорда Адмиралтейства было согласование программ нового кораблестроения. «Старый конфликт между ближайшими и отдаленными задачами особенно обостряется во время войны», – признавался он. Во время Первой мировой Черчилль принял решение о завершении строительства судов, которые могут быть спущены на воду в течение первых шести месяцев, отложив при этом постройку других судов, с более отдаленными сроками спуска. По его мнению, это позволяло достичь тактического преимущества в начале войны и предоставляло больше возможностей для составления и реализации последующих планов. Когда же стало понятно, что победу не удастся одержать решающим сражением на суше в первые месяцы, а война на море приобрела латентный характер, было принято новое решение: «Строить все, что можно закончить к следующему году, и ничего, что нельзя». С аналогичной дилеммой британский политик столкнулся в следующей войне. Озабоченный активностью подводного флота противника, угрожавшего снабжению Острова, Черчилль принял решение расширить строительство кораблей, предназначенных для борьбы с подводными лодками, и приостановить долгосрочные программы, добавив, правда, при этом, что его решение должно пересматриваться каждые полгода 15.