Джон Лав - McDonalds. О чем молчит БИГМАК?

Однако разногласия между Кроком и Зоннеборном сводились не только к различным взглядам на стиль управления. Наступило время, когда даже дипломатия Мартино уже не могла успокоить споры о политике, которой следовало придерживаться компании. В основе этих разногласий в конечном счете лежали разные взгляды партнеров на то, что же было главным в деятельности компании – продажа гамбургеров или сделки с недвижимостью.

Крок полагал, что, если объемы реализации гамбургеров пойдут вниз, с ними погибнет и компания. Он размышлял как классический торговец: если компания заботится о «передовых рубежах», «тылы» подтянутся сами. Зоннеборн придерживался противоположной точки зрения. Даже если рынок вообще отвергнет гамбургеры, настаивал он, «Макдоналдс» всегда сможет опереться на недвижимость. Метод Зоннеборна по обеспечению тылов заключался в строгом контроле за расходами. И когда «Макдоналдс» в середине 60-х годов стал получать высокие прибыли, главным для Зоннеборна было сохранение этих прибылей. В этих целях он стремился избежать риска создания избыточных производственных мощностей и перепроизводства, старался сократить долг, отдав предпочтение более скромной, но вместе с тем и более безопасной программе роста, который бы базировался на поступающей в кассу компании наличности.

Более того, после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Зоннеборн отошел от того главного, что связывало его с предприятием, – от недвижимости. «Хэри передавал все дела по недвижимости Питу Кроу и еще дальше отошел от вопросов работы предприятий, – вспоминает Тернер, в то время возглавлявший отдел, контролировавший производственную деятельность предприятий. – Раньше он занимался делами, заключал сделки с недвижимостью, поддерживал контакты с управляющими ресторанов. А когда он отошел от этой деятельности, то все свое время стал проводить со специалистами (в области инвестиций и юристами)». Даже сам Зоннеборн признает, что если у него когда-то и был интерес к работе ресторанов, то он в конце концов пропал. «Я сказал Рэю, что он сам должен заботиться обо всем, что связано с питанием, – вспоминает Зоннеборн. – Мне это все просто осточертело. Гамбургеров я даже видеть не мог».

К середине 60-х годов конфликт взглядов, которые исповедовали Крок и Зоннеборн, стал причиной многочисленных споров о том, как вести дела компании. Казалось бы, самые незначительные разногласия вырастали в настоящие битвы. Когда, например, Крок продал лицензии пяти или шести родственникам Джейн Крок, он освободил их от обязательного залогового депозита на недвижимость, составлявшего 15 000 долларов наличными, и вместо депозита взял личную расписку. Зоннеборн знал, что это противоречило правилам, и с полным на то основанием выразил свое несогласие. Однако этим дело не кончилось. «Чэпмэн и Катлер», адвокатская фирма, с середины 60-х годов по контракту с Зоннеборном представлявшая интересы «Макдоналдса», составила правовое заключение, в котором содержалась поддержка позиции Зоннеборна по данному вопросу. После этого Крок ссудил родственников Джейн 100 000 долларов для выплаты залоговых депозитов. Однако Крок не забыл унижения, которому его подвергли президент и адвокаты его собственной компании.

Равным образом выводило из себя и то, что Зоннеборн все реже появлялся в чикагском офисе. Большую часть 1966 года Зоннеборн провел в принадлежавшем ему доме в Мобиле, штат Алабама. Его мучил радикулит. Несколько месяцев Зоннеборн провел лежа на спине, ведя все дела по телефону. В тот год даже совещание совета директоров было проведено в его доме в Мобиле, куда директора были вынуждены добираться самолетом. Крок, стойко переносивший боль, которую ему доставлял собственный артрит, не мог принять в качестве оправдания чью бы то ни было болезнь. «Когда Хэри приезжал в Чикаго, он появлялся в офисе, делал то, что было нужно ему, и уезжал. Никто не знал, когда его можно найти в штаб-квартире или когда он был в отъезде, – вспоминал Крок. – В Чикаго руководство отсутствовало».

Однако никакие другие разногласия между Кроком и Зоннеборном не отражали в такой же степени фундаментальные различия между ними, как различия во взглядах на то, как должна развиваться компания. До середины 60-х годов проблемы развития не были предметом разногласий, потому что США представляли собой совершенно новый рынок для индустрии быстрого питания. Возможностей роста у «Макдоналдса» было гораздо больше, чем ресурсов для него, а риск неудачи незначителен хотя бы потому, что терять «Макдоналдсу» было особенно нечего.

Однако после того, как компания стала акционерной, ситуация изменилась. У «Макдоналдса» появились возможности для гораздо более быстрого финансового роста и для расширения объема операций. Но, с другой стороны, в связи с тем, что финансовой деятельности компании сопутствовал определенный успех, в случае неудачи потери оказались бы значительными. Впервые вера Крока столкнулась с цифрами Зоннеборна. Для Крока никаких пределов возможного не существовало. Зоннеборн считал такую позицию неразумной.

Весьма рискованные финансовые ходы, которые Зоннеборн предпринимал для осуществления своей программы сделок с недвижимостью, остались в прошлом. Теперь он установил строжайшую финансовую дисциплину. Конечно, можно утверждать, что жесткий контроль со стороны Зоннеборна был совершенно необходим. Ведь финансовые вопросы явно не были сильной стороной основателя компании. Однако к середине 60-х годов финансовые структуры, созданные Зоннеборном, казались неуместными и неестественными для растущей быстрыми темпами сети предприятий быстрого питания. Не следует забывать, что только одно из них потерпело неудачу.

Вместо того чтобы по мере расширения финансовой базы «Макдоналдса» открывать с каждым годом все больше ресторанов, Зоннеборн делал прямо противоположное. В 1962 году он санкционировал открытие рекордного количества предприятий – 116, так как в тот год у «Макдоналдса», получившего заем в полтора миллиона долларов, средств было вполне достаточно. Однако каждый год в течение последующих трех лет Зоннеборн сокращал количество вновь строящихся предприятий. Меньше всего предприятий было открыто в 1965 году, именно тогда, когда «Макдоналдс», став акционерной компанией, расширил свои финансовые горизонты. Именно в тот момент, когда большинство компаний «включают высокую скорость», Зоннеборн отсоединил мотор от колес. В конце 1965 года «Макдоналдс» был в несколько раз крупнее большинства своих конкурентов. Он имел уже 731 предприятие. Однако в тот год был открыт лишь 81 новый ресторан, тогда как в 1964 году их число составляло 107.