Джон Лав - McDonalds. О чем молчит БИГМАК?

К полудню раздражение Паппа достигло предела, и он взял такси до аэропорта О'Хара и вернулся в Калифорнию. «Какого черта ты здесь делаешь?» – воскликнул Крок, увидев Паппа. Папп рассказал Кроку об унижении, которому подверг его новый босс. Крок немедленно позвонил Зоннеборну и, не выбирая выражений, высказал все, что думал об этой истории. «Офис Рэя находился в другом конце коридора. Но я слышал каждое слово, которое он прокричал в трубку», – говорит Папп.

Через неделю Папп был вновь в Чикаго и готовился приступить к исполнению новых обязанностей. Прошло всего три года с того момента, как из чикагской штаб-квартиры он перебрался на Западное побережье, но у Паппа было такое ощущение, что он вернулся в совершенно другую компанию. «Когда вам нужно было что-то, нужны были люди, которые могли бы сделать что-то новое, их просто невозможно было найти, – вспоминает Папп. – Отношение к новым идеям было таким: «Так делать этого нельзя».

Философия сопротивления нововведениям насаждалась в штаб-квартире компании все более усложнявшейся системой отчетности, которая не давала предпринимателям никакой возможности принимать самостоятельные решения. Джерри Ньюмен, который, будучи главным бухгалтером, особенно хорошо видел, как бюрократизм и волокита все больше поражали компанию, вспоминает: «В эру Зоннеборна контролировалось все. Мы были финансовой организацией, и все то, что мы делали, должно было способствовать получению прибыли на капитал. На все должен был быть представлен подписанный и удостоверенный второй подписью заказ на поставку. Боб Риан (заведующий финансовым отделом) и Дик Бойлан (управляющий финансами) изучали каждый контракт по сделкам с недвижимостью. Иногда бумаги лежали на столах у работников неделями, потому что человек способен справиться лишь с определенным объемом работы, и не больше».

Однако не все в Чикаго противились новому. Там все еще оставались люди, поддерживавшие Крока, и самым надежным его последователем был Фред Тернер. Стратегия Зоннеборна, направленная на сохранение status quo, все больше угнетала его, и медленно, но верно Тернер погружался в депрессию. В связи с созданием в начале 1965 года пяти региональных отделений компании многие повседневные управленческие функции, которые раньше выполнял Тернер, перешли к отделениям, и на рабочий стол Тернера стало поступать меньше и меньше бумаг, что полностью шло вразрез с тем стилем работы, к которому он привык. Настоящие дела свершались в Калифорнии, а она и особенно Рэй Крок, которого Тернер глубоко уважал, были далеко.

Никому ничего не говоря, Тернер стал обдумывать полученные им приглашения перейти на работу в другие компании индустрии быстрого питания, а также выгодные предложения от некоторых крупных франчайзи «Макдоналдса». Всю свою жизнь Тернер проработал в «Макдоналдсе». Работники чикагской штаб-квартиры знали его как славного малого, который в глазах основателя компании не мог совершить ничего плохого. И то, что он обдумывал возможность ухода из компании, убедительно показывало, что моральное состояние сторонников Крока в Чикаго упало до самого нижнего уровня.

Были периоды, когда Тернер, видимо, думал, что Крок считает его консерватором потому, что он работал в «Макдоналдс-Восток». Несколько раз Крок упрекал Тернера за то, что тот выступал против его идей разработки новых продуктов, в особенности десертов, утверждая, что их включение в меню внесет разлад в работу ресторанов. Самый серьезный упрек был сделан Кроком публично в 1966 году во время рождественского ужина у Перлмана. Тернер упорно возражал против включения в меню предложенного Кроком клубничного пирожного, и терпению Крока пришел конец. В присутствии супруги Тернера Пэтти и двух десятков управляющих «Макдоналдса» Крок произнес слова, которые Тернер будет помнить всю жизнь. «Черт побери, ты становишься слишком упрямым, – резко сказал Крок. – Ты возражаешь против любого десерта, который я предлагаю. И вот теперь ты против пирожного. Вот что, Фред Тернер, это пирожное будет включено в меню, как бы ты ни сопротивлялся».

К концу десятиминутной тирады Крок настолько распалился, что стал стучать пальцем по груди Тернера. Сконфуженные управляющие покинули комнату. Тернер, на котором по такому случаю был смокинг, не смог вымолвить ни слова. Когда прием закончился, Тернер и Пэтти, ни с кем не простившись, уехали вместе с Литтоном Кокраном, франчайзи из Ноксвилла. Кокран, близкий друг Тернеров, приехал на прием вместе с ними, и они заранее условились, что, как только Тернер даст ему знать, что они провели в гостях достаточно времени и можно откланяться, они уедут. В машине никто не произнес ни слова, пока наконец молчание не прервал Кокран. «Фред, – сказал он, – по-моему, ты слишком задержался, тебе надо было дать мне знать о том, что нужно уходить, раньше».

Более мрачным в жизни Тернера был, по-видимому, лишь непродолжительный период работы коммивояжером в фирме «Фуллер Браш». Крок приклеил ему ярлык консерватора в вопросах новой продукции, а ведь Тернер, так же как и Крок, знал, что возможности, которые «Макдоналдс» действительно не использовал, были связаны с расширением не меню, а сети предприятий. «У меня было такое чувство, что Рэй оттолкнул меня, даже унизил», – вспоминает председатель «Макдоналдса». Его влияние не проявлялось столь ощутимо, как должно было проявляться. Я задавался вопросом: почему он позволяет нам плыть по течению? Сокращения расходов беспокоили меня. Время иллюзий кончилось».

И действительно, Тернер, как и другие сторонники Крока, вынужденные оставаться в Чикаго, все больше проникались уверенностью в том, что «Макдоналдс», соорудив великолепный фундамент, упускает блестящую возможность создать крупную общенациональную сеть предприятий быстрого питания. «Бургер шеф» и «Бургер кинг» развивались более быстрыми темпами и уже наступали на пятки лидеру индустрии гамбургеров. А Зоннеборн все чаще давал понять, что этот бизнес его не интересует. Если раньше, до того как «Макдоналдс» был преобразован в акционерную компанию, он работал по 12 часов в сутки, теперь его рабочий день составлял 5-8 часов.

Мел Гарб, бывший многие годы франчайзи «Макдоналдса», вспоминает один эпизод. В 1966 году он, весьма рассерженный, пришел к Зоннеборну для того, чтобы выяснить, почему вместо трех обещанных Кроком новых ресторанов ему разрешили открыть в Детройте лишь один. Гарб знал, что вести переговоры с Зоннеборном очень непросто, и ожидал, что встреча выльется в шумное выяснение отношений. Гарб, сопровождаемый вице-президентом по предоставлению лицензий Эдом Будом, решительным шагом вошел в офис Зоннеборна, и представшая его глазам картина ошеломила его: Зоннеборн, страдавший от очередного приступа радикулита, полулежал в кресле. «Мой ответ – нет, – пошутил Зоннеборн. – В чем дело, Мелвин?»