Джон Лав - McDonalds. О чем молчит БИГМАК?

Самой сложной конструкторской задачей для Шиндлера оказались отопление, вентиляция и кондиционеры. Ему нужно было разработать компактный коммерческих кондиционер, выдерживающий близкие к промышленным нагрузки. «Макдоналдс» в здания площадью 900 квадратных футов втискивал такие производственные мощности по обработке пищевых продуктов, что без полной замены воздуха в здании каждые три минуты нельзя было бы избавиться от кухонного чада. Из имевшихся в то время на рынке кондиционеров такой мощностью обладали только промышленные модели, которые были не только чрезмерно дороги, но и заняли бы половину подвала «Макдоналдса».

Пока Шиндлер не решил этой проблемы, работникам первых ресторанов компании приходилось работать практически в вакууме. Воздух поступал через вентиляционные окошки настолько стремительно, что возникал невыносимый шум. В часы пик работники ресторанов оказывались по существу блокированными в здании, поскольку из-за внешнего давления было нельзя открыть дверь. Совместно с «Мэммос фернис компани» Шиндлер разработал проект системы отопления и кондиционирования, располагавшейся на чердаке и способной выносить небольшие промышленные нагрузки. По занимаемой площади и стоимости она была на треть экономичнее традиционных коммерческих моделей. Сейчас подобные системы используются в самых различных помещениях – как торговых, так и жилых, а также в небольших офисах. Позднее Шиндлер заметил, что «Макдоналдс» «положил начало развитию промышленнности по производству чердачных кондиционеров в США».

В отдельных случаях Шиндлеру приходилось разрабатывать абсолютно новое оборудование, так как существующее не могло удовлетворить потребности компании даже при коренной модификации существующих изделий. Например, когда в середине 60-х годов в «Макдоналдсе» приняли решение о том, чтобы поджаривать булочки не в гриле, а на тостере, группе инженеров под руководством Шиндлера пришлось изобретать новый коммерческий тостер. Конвейерные тостеры, которые в то время обычно использовались в крупных ресторанах, обеспечивали непрерывную подачу поджаренных булочек, но на них нельзя было обжаривать сверху и снизу одновременно 24 булочки, как это требовалось сделать в компании. Инженеры разработали новый тостер, который был похож на вафельницу увеличенных габаритов, который по производительности не уступал большим конвейерным тостерам и отвечал требованиям производственного процесса в «Макдоналдсе».

Проектировщики «Макдоналдса» не обходили вниманием даже самые незначительные детали. Например, когда работники обжарочного цеха пожаловались, что металлические щипцы, которыми они укладывают картофель-фри в пакеты, неудобны в работе и это снижает их производительность, Лу Мартино поручил одному из инженеров своей лаборатории Ральфу Ваймеру решить эту проблему. Ваймер создал простое, но оригинальное приспособление – V-образную лопаточку с раструбом на конце, с помощью которой было можно заполнить пакет одним легким движением и даже расположить все ломтики почти одинаково вертикально. И теперь, спустя 25 лет, изобретенная Ваймером картофельная лопаточка применяется во всех 14 000 ресторанах «Макдоналдс», разбросанных по всему миру.

Действительно, это приспособление в наши дни широко применяется во всех ресторанах индустрии быстрого питания, потому что оно изготовляется «Принс касл», старой компанией Крока по производству «мультимиксеров», которая поставляет его большому количеству заведений, не входящих в «Макдоналдс систем инк.». «Принс касл» развернула производство десятков кухонных механизмов и инструментов, разработанных в «Макдоналдсе», включая «кухонные компьютеры» Мартино, тостер Шиндлера и лопаточку Ваймера. Как ни странно, Крок упустил из виду эту потенциальную золотую жилу, продав «Принс касл» восьми членам правления «Макдоналдса» в 1963 году всего за 150 тысяч долларов. Через каких-нибудь три года компания была перепродана за 900 тысяч долларов Мартину Брауэру, поставлявшему «Макдоналдсу» бумажные изделия. Причиной перепродажи послужило постановление Нью-Йоркской фондовой биржи о том, что право собственности на компанию-поставщика, принадлежащее управляющим потребителя, порождает столкновение интересов.

Правда, «Принс касл» продолжает производить оборудование, разработанное инженерами корпорации «Макдоналдс». Продавая модификации этого оборудования другим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, она стала каналом распространения технологии «Макдоналдса» по всей сфере общественного питания. Это было, конечно, крайне неприятно для Тернера, одного из восьми управляющих «Макдоналдса», которым принадлежала фирма «Принс касл». Осуществляя руководство этой компанией, Тернер настаивал на том, чтобы разработанные «Макдоналдсом» изделия не продавались конкурентам. Впрочем, ему не всегда удавалось помешать этому. Тернер признает: «Мы позволили другим воспользоваться нашими успехами в разработке оборудования».

Теперь, однако, «Макдоналдс» стал более внимательно относиться к защите своих прав на кухонное оборудование, разработанное его инженерами, которые изобретали все более специализированные и сложные устройства и приспособления. Например, во всех новых ресторанах устанавливаются новые грили под названием «раковина моллюска», на которых гамбургеры готовятся вдвое быстрее, чем раньше, причем обе стороны запекаются одновременно. С тех пор, как Шиндлер взялся за переделку прилавков в первом ресторане «Макдоналдс» в Дес-Плейнсе, в компании появился штат инженеров по строительству и оборудованию, не меньший, чем в средней компании обрабатывающей промышленности. В системе «Макдоналдса» по всему миру сейчас насчитывается более 530 инженеров, которые получили работу благодаря тому, что в свое время Шиндлер настоял на том, чтобы компания самостоятельно разрабатывала проекты оборудования и зданий.

Разумеется, при всем том внимании, которое «Макдоналдс» уделял поставкам продуктов, а также автоматизации производства и строительства, Крок и Тернер понимали, что эти усилия ни к чему не приведут, если они не будут столь же внимательно контролировать работу своих франчайзи. Именно в этом особенно четко проявилось стремление Крока к единообразию, и правила работы, которые устанавливал «Макдоналдс» для своих ресторанов, более, чем что-либо иное, помогли достичь такого уровня стандартизации, которого никогда не удавалось добиться в рамках франчайзинговой деятельности.

Первые правила работы, состоявшие из пятнадцати «можно» и «нельзя», были установлены еще братьями Макдональд. Однако молодые специалисты компании под руководством Тернера вскоре приступили к расширению этого списка. Тернер и Кейрос настолько тщательно документально обосновали все свои открытия и вносимые в работу изменения, что через короткий промежуток времени почти каждый аспект работы драйв-ин'ов был отражен в инструкциях, которые наверняка были самыми объемистыми во всей индустрии быстрого питания. Тщательно регламентируя каждую операцию, «Макдоналдс» напоминал своим франчайзи о важности соблюдения технических условий, чего многие другие сети ресторанов в тот период не считали нужным делать.