Джон Лав - McDonalds. О чем молчит БИГМАК?

Первый визит Тернер нанес в ресторан «Макдоналдс» в районе Шампейн-Урбана в южном штате Иллинойс. Его доклад наверняка был самым подробным отчетом, который когда-либо составлялся о работе драйв-ин'а вообще. Но одна беда – Крок не мог его осилить. «Он перелистывал страницы, правда, только чтобы не обидеть меня, – вспоминает Тернер. – Я видел, что он не читает. Рэй вообще не любил длинных отчетов. Я подозреваю, что он никогда не читал наших годовых отчетов».

В следующем отчете Тернер разрешил проблему, введя оценку по категориям (А, В, С, D или F) четырех показателей – первым из них было «сервис», вторым «качество», третьим «чистота» и последним «общая оценка». Вскоре эти показатели стали сокращенно обозначаться СКЧ [SQC], но через два года Крок предложил Тернеру поставить качество на первое место. Так появилось сокращение КСЧ [QSC] – универсальный символ работы ресторанов индустрии быстрого питания. В середине 60-х годов Крок добавил V, обозначавшее ценность [value], но с учетом антитрестовского законодательства франчайзи не получали формальной оценки по этому показателю, поскольку как независимые предприниматели они имеют право свободно назначать цены на свою продукцию. [11]Тем не менее первоначальная система оценки оставалась без изменений в течение трех десятилетий, и категории заведений по этим показателям до сих пор считаются точкой отсчета при оценке работы франчайзи.

К концу 50-х годов, когда в команду Тернера вошли Кейрос и другие, посещение и оценка работы ресторанов требовали уже специальной штатной единицы – разъездного консультанта. Вначале консультанты занимались не столько проверкой качества работы, сколько предоставлением консультаций управляющим. Они помогали им обучать работников, открывать новые рестораны, налаживать связи с местными поставщиками, совершенствовать технологию и даже разрабатывать программы местного маркетинга.

Когда же эти услуги стали оказывать другие отделы «Макдоналдса», разъездные консультанты стали направлять свои усилия на проверку работы ресторанов и соблюдения ими требований компании. К середине 60-х годов введенные Тернером категории стали учитываться при решении вопроса о выдаче управляющим лицензий на открытие новых заведений. Оказалось, что отчет разъездного консультанта в этом вопросе имеет решающее значение, а опыт работы на этой должности стал предпосылкой продвижения работников по службе внутри компании.

В настоящее время в «Макдоналдсе» насчитывается более 330 разъездных консультантов, у каждого из которых единственная обязанность – ежеквартально посещать и оценивать работу в среднем 21 предприятия быстрого питания. При каждом посещении они совместно с управляющими составляют отчет на 27 страницах, содержащий оценку работы ресторана по более чем пятистам показателям – от санитарного состояния туалетов до качества гамбургеров и картофеля-фри. Только за один 1992 год компания израсходовала на эти инспекции более 27 миллионов долларов. Классы, присваиваемые ресторанам, считаются важнейшим критерием оценки работы франчайзи. В настоящее время лицензии на новые рестораны выдаются только тем из них, у кого существующие заведения имеют класс не ниже В.

Не считая процесса обслуживания, никакой другой аспект работы «Макдоналдса» не являлся предметом всеобщего подражания, как процесс обслуживания. Правда, копируя его методы инспекции на местах, многие конкуренты, по их собственному признанию, не сумели проявить такой требовательности в вопросе соблюдения стандартов, какая существовала в «Макдоналдсе». Эта требовательность проявилась уже в 50-х годах в обращении Тернера и Кейроса, которым тогда не было и тридцати лет, с первыми управляющими «Макдоналдса», большинство которых было на два десятка лет старше их. Тернер вспоминает, что в первые годы работы, когда он посещал с инспекцией рестораны, франчайзи каждый раз задавали два вопроса – сколько ему лет и давно ли он работает в «Макдоналдсе». Он даже стал носить шляпу, думая, что в ней он выглядит старше. Но очень скоро, когда франчайзи убедились в том, что Тернер серьезно относится к своей работе, ему удалось преодолеть возрастной барьер. «Я не был дипломатом, но был дьявольски серьезен, – вспоминает он. – Своим знанием дела и оперативностью я завоевал уважение франчайзи».

Глубокое знание самых различных кулинарных процессов позволяло Тернеру говорить на равных с первыми франчайзерами, которые не могли сравниться с ним в опыте. Он не отступал, даже имея дело с управляющими из числа друзей Крока по «Роллинг грин кантри клаб». «Мне приходилось немало спорить с ними, – вспоминает Тернер. – Они считали свои методы работы лучшими и пытались убедить меня, что этим методам должна следовать вся система».

На память Тернеру приходят долгие препирательства с Тони Вейсмюллером, питомцем «Роллинг грин», державшим ресторан «Макдоналдс» в Ороре, штат Иллинойс, по поводу того, как предохранять картофель-фри от ломки. Отстаивая свой метод, Тернер говорил о результатах тестирований, проведенных другими управляющими. Но Вейсмюллер стоял на своем. Другой бы над этим просто посмеялся. Тернер же говорит, что «для меня это стало делом принципа. Я спорил с ним часами, иногда до полуночи». Конечно, подобные стычки показывали другим франчайзи, как решительно были настроены Тернер, Кейрос и другие управляющие компании в вопросе соблюдения стандартов. Это явно произвело положительное впечатление и на Вейсмюллера. Он предложил Тернеру стать пайщиком на четверть арендной платы в его новом заведении в Анн-Арборе. Это был далеко не первый случай, когда франчайзи приглашали Тернера на работу. «Если управляющие ресторанами хотя бы раз в месяц не предлагали мне должность, у меня создавалось впечатление, что я стал хуже работать», – говорит Тернер.

Тернер, разумеется, не смог бы столь энергично требовать соблюдения стандартов, не имей он постоянной поддержки Крока. Еще более важное значение имела, видимо, такая поддержка для Кейроса, проявлявшего в работе некоторую экстравагантность, характерную и для самого Крока. Кейрос даже взял за правило фотографировать особенно грязные рестораны в доказательство недобросовестности франчайзи. (Это «Макдоналдс» практикует и по сей день.) Иногда Кейрос, склонный драматизировать ситуацию, мог нарваться на серьезные неприятности со стороны владельцев ресторанов. Обнаружив упаковки из-под макдоналдовских продуктов в нескольких ярдах от ресторана в Нью-Джерси, он уличил управляющего в игнорировании требований компании, согласно которым каждый франчайзи несет ответственность за санитарное состояние территории в радиусе двух кварталов от своего заведения. Кейрос собрал, сколько мог, мусора, направился в кабинет франчайзи и выложил всю добычу ему на стол. «Почему у вас так замусорен соседний двор?» – заорал он. Только спустя много лет Кейрос узнал от Тернера, что в этот момент он чуть не познакомился с кулаком франчайзи, бывшего футболиста ростом почти в два метра и весом в сто с лишним килограмм. «Он был готов растоптать тебя», – сказал Тернер.