СТИВЕН АМБРОЗ - Эйзенхауэр. Солдат и Президент

Его обращения, оказывавшие магнетическое воздействие на миллионы сограждан, казались отражением его жизнерадостного характера — настолько они были естественны и легки. Но видимые легкость и простота стоили ему усилий. Его широкая улыбка и бодрый подпрыгивающий шаг часто маскировали состояние подавленности, сомнения или крайнего утомления, поскольку он верил в то, что первейшая обязанность руководителя — всегда излучать оптимизм.

Он курил непрерывно в течение сорока лет до восьмидесяти сигарет в день. В пятьдесят восемь лет он отказался от холодной индейки* и навсегда бросил курить. Бесспорно, он был человеком громадной силы воли. И он использовал ее для подавления наиболее негативной черты своего характера — ужасной вспыльчивости.

[* Имеется в виду еда всухомятку.]

Ложный гнев, который выставляется напоказ с определенной целью, гнев актера, иногда служит эффективным инструментом при осуществлении руководства. Такой гнев Дуайт Эйзенхауэр часто демонстрировал. Но подлинный гнев, глубокий, слепой, — враг руководителя. Айк часто испытывал подобное — в отношении Монти, Маккарти и других, и он не вызывал это состояние искусственно. Одним из методов, которым он пользовался, чтобы держать под контролем свой темперамент, было следование собственному правилу: "Никогда не подвергайте сомнению мотивы другого человека. Его интеллект — да, но не мотивы". Он также старался всегда видеть в других самое лучшее до тех пор, пока не убеждался в обратном.

Такое его отношение к людям было последовательным, включая лиц, обладавших большой властью, мотивы которых часто были основаны на личных интересах или низменных расчетах. Это объясняется его совершенно выдающейся личной особенностью. Он был человеком, преисполненным любви к жизни и к людям.

Лучше всех подметил эту особенность Ричард Никсон, который в день смерти Эйзенхауэра сказал: "Все любили Айка". Причина этого, на его взгляд, заключалась в том, что "Айк любил каждого". Никсон признался, что едва мог поверить в возможность этого, потому что на основании своего собственного опыта знал: большинство политиков — это люди с "сильно развитым чувством ненависти"*1. Богу известно, что Никсон был наполнен такими чувствами. Что же касается Эйзенхауэра, то единственным человеком, которого он действительно ненавидел, был Адольф Гитлер.

Как политический лидер Эйзенхауэр отвергал крайности. Будучи глубоко консервативным в собственных убеждениях, он тем не менее инстинктивно искал серединную позицию в каждой политической проблеме. Он любил говорить, что в политическом диспуте крайности справа и слева всегда ошибочны. Вопрос о том, можно или нельзя защищать этот принцип как философскую позицию, является спорным; но то, что он работает на лидера демократии, очевидно.

Независимо от того, в какой степени его эффективность как лидера была результатом целенаправленного обучения, раздумий и актерского мастерства, независимо от того, насколько верно было его суждение о том, что умение руководить — это та особенность натуры человека, которой можно научиться, ясно, по крайней мере в отношении Эйзенхауэра, что именно его личность была главным фактором, способствовавшим его успеху.

Прежде всего внутренняя сила и сосредоточенность. Он естественно и без всякого усилия неотрывно смотрел голубыми глазами на собеседника, который слушал или говорил, концентрируя внимание подобно магниту, притягивающему крошки металла. Он выглядел как честный человек, которому нечего скрывать, потому что он был честным человеком. Люди доверяли ему, потому что он заслуживал доверия.

Ему была также присуща глубина интереса и участия, когда он заботился о людях и следил за событиями. Генри Киссинджер приводит яркий пример, подтверждающий это его качество. В начале 1969 года Никсон привел с собой в госпиталь им. Уолтера Рида Киссинджера, чтобы тот встретился с Эйзенхауэром. Киссинджер признается, что перед встречей у него было типичное, распространенное в академических кругах близкое к презрительному представление об Эйзенхауэре как о президенте. В двух своих книгах он осуждал вакуум в руководстве в 50-е годы. Но он быстро понял, что Айк, даже находясь при смерти, знал гораздо больше о руководстве и о реальностях политической жизни в Вашингтоне, чем он себе представлял, когда преподавал политические науки в Гарвардском университете.

Киссинджер скорее из вежливости, чем из простого любопытства, попросил Айка посоветовать, как координировать процесс формирования национальной внешней политики. В частности, он спросил, что думает Айк об эксперименте, проведенном Линдоном Джонсоном, — создание группы из представителей различных министерств и ведомств во главе с Государственным департаментом. Эйзенхауэр сказал ему, что Министерство обороны "не согласится, чтобы процесс обеспечения национальной безопасности находился под доминирующим влиянием Государственного департамента. Министерство будет пытаться либо действовать уклончиво, либо контратаковать, допуская утечку информации". В течение последующих пяти лет Киссинджер убедился, насколько Айк был прав.

Киссинджер и Никсон вновь посетили госпиталь 2 февраля 1969 года, чтобы узнать мнение Эйзенхауэра, насколько целесообразно для США вынуждать Израиль пойти на уступки в интересах мира на Среднем Востоке. Айк был против. Он считал, что США не должны вмешиваться в дела этого региона. Он также предупредил Никсона и Киссинджера, что надо быть осторожными с утечкой информации с заседаний Совета национальной безопасности. Они поблагодарили Айка и пошли на заседание Совета.

На следующее утро, писал Киссинджер в своих мемуарах, "я не пробыл в своем кабинете и нескольких минут, как позвонил Эйзенхауэр и стал говорить в раздраженном тоне. Он только что прочел в "Нью-Йорк Таймс" статью, в которой говорилось о решении Совета национальной безопасности не проводить активную политику Соединенных Штатов на Среднем Востоке. С силой в голосе, которая опровергала мою память о его слабости, и выразительным набором слов, перемежавшихся с его солнечной улыбкой, он выругал меня за то, что я не ограничил число участников и подвел Президента"*2.

Помимо искренней озабоченности делами, его умению осуществлять руководство очень способствовала самоуверенность. Она основывалась на том, что он отдавал себе отчет: он более находчив, знает больше, лучше образован, понимает больше и лучше видит суть проблем, чем другие люди. Когда от него исходил приказ, он верил в него.

А поскольку он верил в свои решения, то и относился к ним с энтузиазмом. Он любил повторять, что руководить — это больше, чем принимать хорошие решения, не менее важно добиться, чтобы люди хотели выполнять эти решения. Значительная часть его успехов и как тренера футбольной команды, и как генерала, и как президента была результатом способности вызывать у людей чувство сопричастности и желание действовать сообща ради достижения общей цели.