Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

Заносчивость — пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственна восприимчивость: он приветствует изменения и новые идеи из любых источников, не боится того, что его взгляды будут поставлены под сомнение, и получает удовольствие от интеллектуальных схваток, которые развивают идеи. Благодаря уверенным в себе людям организация в целом воспринимает идеи и обучается новому. Как найти таких людей? Они довольны собой и не скрывают этого.

Никогда не соглашайтесь на работу, если для нее придется пожертвовать своим истинным «я».

Спрашивая участников курса в Кротонвилле, какие качества определяют сотрудника класса «А», я радовался, если они сразу отвечали: «увлеченность». Я считаю, что эта характеристика компенсирует многие недостатки. Все победители увлечены своим делом больше остальных. Для них нет мелочей или слишком смелых целей. Отбирая руководителей, я всегда искал в них именно эту характеристику. Она не означает, что нужно быть шумной или яркой личностью. Увлеченность — то, что идет из глубины души.

Организации высокого класса умеют увлечь людей работой.

Это попытки осуществить то, что раньше представлялось невозможным. Лучший пример такого стремления — процесс составления и принятия годового бюджета.

Вам наверняка знакома эта процедура. В течение месяца команда отделения трудится над презентацией для центрального офиса, подбирая аргументы в пользу минимальной приемлемой суммы. Со своей стороны, команда из центрального офиса твердо намеревается выжать из отделения все по максимуму. На презентации команда отделения демонстрирует различные диаграммы, свидетельствующие о плохом состоянии экономики и жесткой конкуренции, и, наконец, заявляет: «У нас получится 10». А высшее руководство хочет 20.

Обычно эта презентация проводится в комнате без окон, и клиенты не присутствуют. Вы знаете результат: после тонн слайдов и долгих обсуждений итоговый бюджет составляет 15.

Этот процесс обескураживает стремлением к минимизации.

Команда отделения радостно уезжает обратно: они не пообещали центральному офису выкладываться на все сто. Высшее руководство тоже довольно тем, что цели поднялись на новую высоту.

Почему они играют в эту игру? С годами все научились тому, что за достижение запланированных показателей гладят по головке, а за неудачу — больно пинают.

Все играют по этим правилам.

Но если компания стремится к большему, участников команды отделения просят составить планы действий, где отражена их мечта — самая высокая цифра, которой они могли бы достичь: их максимум. На презентации этих планов обсуждаются новые направления и рост — все то, что вселяет энергию в людей.

К концу этой встречи обе стороны определяют два вида показателей: осуществимые и желаемые. Составляется план действий, отражающий реальность. Команда знает, что ее эффективность будет измеряться по сравнению с предыдущим годом и показателями конкурентов, а не со внутренней цифрой, достигнутой в результате переговоров. Их цель-максимум заставляет их стремиться к большему.

Мы еще никогда не составляли этот «план действий, нацеленный на большее». Но наши результаты всегда приятно удивляли и нас самих, и Уолл-стрит.

Нелегко приучить людей стремиться к большему, и эта установка еще не прижилась у нас во всей компании. В некоторых случаях менеджеры на более низких уровнях организации принимали цифры-максимум за бюджеты и наказывали за их невыполнение. Я думаю, что в основном мы искоренили эту практику, однако не уверен в этом полностью.

Но мы никогда не перестанем стремиться к большему.

Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он — просто работа.

Я убедился на опыте, что, празднуя свои достижения, организация получает новую энергию. С первых дней работы в отделении пластмасс я превращал даже маленькие победы в повод для праздника.

В Кротонвилле я часто слышал неутешительный ответ на простой вопрос: «Вы достаточно часто празднуете свои достижения?» Участники курса молчали или тихо говорили: «Нет».

Мне нравилось продвигать эту идею.

«Не смотрите на меня — я не могу праздновать за вас. Мы не собираемся учреждать должность вице-президента по праздникам. Устраивайте их сами, ведь у вас есть все полномочия. Вам не обязательно раздавать новые «Мерседесы». Это может быть бочонок пива или ужин на двоих. Сделайте так, чтобы у вашей команды находилось время для веселья — конечно, не в ущерб производительности».

Это нужно как следует продумать.

Однажды я получил данные о хороших доходах отделения в четвертом квартале, но прибыль отсутствовала. Я спросил:

— Что здесь произошло, черт возьми?

— Мы провели конкурс среди продавцов в четвертом квартале, и все показали прекрасные результаты!

— А где прибыль?

— А мы не просили их добиться прибыли.

Это простейший пример частой проблемы: вы получаете те результаты, которые измеряете и за которые вознаграждаете.

Статические измерения устаревают. Меняются условия рынка, появляются новые направления бизнеса и конкуренты. Я всегда подчеркивал вопрос: «Вы уверены, что мы измеряем и вознаграждаем именно то, что нам нужно?»

Если вы измеряете одно, а вознаграждаете за другое, то рискуете не получить желаемых результатов.

Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10 %. Дифференциация — один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. Я считал, что обязан говорить о ней каждый день и требовать, чтобы все ее практиковали. С самого начала я рассматривал ее как ключ к построению организации высокого класса. Кривая жизнеспособности помогла нам осуществлять дифференциацию, неуклонно вынуждая руководителей повышать качество своих команд. Лучшим противоядием от бюрократии стало то, что мы год за годом заставляли менеджеров удалять самых неэффективных. Опросы показали, что на низших уровнях организации больше жалоб на неэффективность сотрудников, так что именно там отсеиваются отстающие.

Если дифференциация кажется менеджеру легкой или, наоборот, не удается вообще, он не на своем месте.

Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших руководителей и следили за их развитием, поощрением и продвижением. Целью нашей «фабрики людей» было производство руководителей высокого класса.