Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

Во втором случае, когда Еврокомиссия не позволила нам приобрести Honeywell, приемлемый процесс пересмотра этого решения тоже отсутствовал. Эти бюрократы могут занимать крайнюю позицию, и у них нет стимула идти на компромисс. В США антимонопольные органы могут запретить сделку только на основании распоряжения суда, а в Европе это не так. Но компании должны иметь право на беспристрастное и публичное рассмотрение дела в суде в разумные сроки.

Это неравенство можно будет устранить только при участии высших государственных органов.

Если люди имеют право оспаривать в суде штраф за нарушение правил дорожного движения, то и компании должны бороться за получение таких же прав на своевременное рассмотрение их дела.

Работа СЕО — просто безумие! Как ее описать? Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до поздней ночи, прекрасные друзья, хорошее вино, праздники, отличные поля для гольфа, важные решения в большом бизнесе, кризисы и давление, множество попыток, блестящие удачи, восторг от победы, боль поражения.

Лучше не бывает! И дело не столько в огромной зарплате, сколько в удовольствии от работы.

Конечно, в позиции СЕО есть свои плюсы и минусы, но хорошего гораздо больше. СЕО живет в бешеном ритме, его график расписан на год вперед, но каждый день приносит новые кризисы, и планы идут насмарку. Приходится задерживаться допоздна, время летит, потому что его всегда не хватает, а мысли о работе преследуют неотступно.

Я никогда не скучал на внутренних мероприятиях компании, потому что сам задавал их программу. Но меня приглашали на множество внешних мероприятий — званые ужины, собрания отраслевых ассоциаций и так далее. Иногда там бывает очень скучно, но, к счастью, я мог сам выбирать, идти или нет. Конечно, некоторые приемы нельзя пропускать — например, получая приглашения на официальные обеды в Белом доме, я всегда жалел, что мои родители до этого не дожили. Эти встречи дали мне уникальную возможность познакомиться со многими выдающимися деятелями, и в большинстве случаев они оказались непритязательными и интересными людьми.

Понятия «типичный день СЕО» не существует. Когда я работал над этой книгой, один из майских дней мне пришлось полностью посвятить встречам — с 8:30 до 20:30. На следующий день СЕО издательства Warner Books Ларри Киршбаум устроил мне разнос за медленную работу над книгой.

— Ларри, вчера у меня вообще не было времени. День был просто сумасшедший.

— Что случилось?

Я ответил, и Ларри попросил меня включить этот рассказ книгу.

Это был так называемый «День сделок»: в 8:30 утра началось ежемесячное заседание совета директоров GE Capital. Нам предстояло рассмотреть множество потенциальных сделок: от предложения купить обанкротившуюся японскую компанию по страхованию жизни с активами в $5,5 млрд. до займа на сумму $500 млн. для электростанции в Миссисипи. СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден излагал обоснование каждой сделки, а подробности мы узнавали от руководителей соответствующих отделений с их командами.

Управляющий финансами GE Джим Бант совместно с командами GE Capital заранее проанализировал предлагаемые сделки. Накануне заседания он разослал по электронной почте краткое описание каждой из них со своими рекомендациями. Джим уже много лет состоит в совете директоров GE Capital, выступая в роли скептика и гениального безумца и умудряясь находить в цифрах юмор и скрытые опасности. Осенью 2000 года я договорился с ним, что он останется у нас еще на пару лет, потому что его ум и стремление ничего не принимать на веру — огромная ценность для компании. Я хотел, чтобы проницательность и остроумие Джима помогали новому СЕО на первых порах.

На том заседании мне и Джеффу Иммельту влетело от Джима за то, что мы высказались в поддержку одной сделки, не спросив его мнения. Он язвительно написал: «Судя по сообщению Reuters от 17 мая 2001 года, и действующий, и избранный председатели совета директоров хотят заключить эту сделку… и если у вас есть возражения, выскажите их сейчас или замолчите навсегда».

В течение четырех с лишним часов мы изучили одиннадцать сделок, пять из которых предполагалось заключить за пределами США, одобрили девять, отправили на доработку предложение о приобретении фирмы за $4 млрд. и отказались от финансирования четырех офисных комплексов в Нью-Йорке за $111 млн. Мы уже как минимум дважды обожглись на недвижимости. По всему Нью-Йорку возникали новые стройки, и мы опасались перенасыщения рынка — за исключением Банта, которому понравилась структура сделки.

Это был один из редких случаев, когда мы не последовали его рекомендации.

После заседания я взял в столовой сэндвич и пришел с ним в конференц-зал на совещание о стратегии приобретения Honeywell. CEO подразделения авиадвигателей Дэйв Калхун прилетел на эту встречу из Цинциннати, а несколько представителей Honeywell — из Феникса.

Тогда Европейская комиссия проводила слушания по нашему делу, чтобы понять, как эта сделка повлияет на условия конкуренции. Хотя я считал, что эта сделка не нарушает антимонопольное законодательство, мы ожидали, что придется пойти навстречу комиссии и отказаться от некоторых желанных активов, а для этого нужно было узнать у Honeywell об их стратегической ценности.

Совещание с Honeywell затянулось, и следующую встречу пришлось перенести с часа дня на три. Это был разговор о людях — то, чего я всегда ожидал с нетерпением: обзор оценки сотрудников на местах за последние шесть недель для Сессии Си. Материалы для встречи подготовил HR-директор Билл Конати, вел ее Джефф Иммельт, а я старался поменьше вмешиваться в процесс. Встреча продлилась пять часов.

Оценивая сотрудников на местах, мы часто обнаруживаем в каждом отделении трех-четырех новых звезд и радостно ищем для них новые возможности, а на итоговой встрече всегда оказывается, что мы присмотрели для каждой новой звезды как минимум три-пять разных должностей. Нам приходится выбирать и серьезно обсуждать, каких руководителей придется переводить на другие направления работы.

На той встрече мы рассмотрели планы по выбору преемников руководителей в каждом отделении GE и обсудили перспективы 10 % самых неэффективных менеджеров. Иногда худшие 10 % менеджеров одного отделения оказываются лучше средних менеджеров другого, и это всегда вызывает яростные споры.

Мы также говорили об интеграции Honeywell и связанных с этим организационных изменениях в наших отделениях. В течение часа мы обсуждали, какие должности руководители Honeywell займут в компании после слияния и кого в GE ожидает перевод на другую позицию. Кроме того, мы выбрали около 35 менеджеров из 50 кандидатов для участия в программе подготовки руководителей в следующем году. Это было важное решение, так как оно, по сути, означает выбор будущих руководителей.