Максим Котин - И ботаники делают бизнес

Федор отчаянно боролся с минусом и верил, что сможет выкарабкаться, надо только чуть-чуть подналечь. Он даже продал «Тойоту» и снова прокредитовал свою компанию, чтобы решить проблемы текущих платежей и увеличить товарные запасы. Он решил теперь не обращать внимания на проблемы с Холдингом и не ждать помощи от партнеров, а просто делать все, что возможно, чтобы спасти компанию. Он уже не мог привлечь новые инвестиции, но все еще мог эффективнее организовать работу фирмы.

– А на чем теперь на переговоры ездить? На трамвае? – Машина – это, конечно, выход на какое-то время, а дальше? Что пойдет с молотка следом?

КОММЕНТАРИИ В БЛОГЕ ФЕДОРА

Недочетов было полно. Взять, например, продавцов: они в его компании просто не умели продавать. Нет, конечно, если человек приходил в магазин и находил нужную книгу, они сканировали штрих-код, пробивали чек и выдавали сдачу. Они даже могли подсказать, есть ли у них определенная книжка в наличии и где находится отдел психологии. Но они не знали, что делать, чтобы превращать в покупателя каждого посетителя – даже такого, который и сам-то не знает, что ему надо.

Наталья Одинцова объясняла своему начальнику, что люди на севере замороженные и не надо от них слишком много требовать. А Федор с этим был не согласен, все эти годы он пытался их разморозить. Он верил, что надо просто найти подход. Правда, пока он не очень преуспел.

Федор пытался мотивировать продавцов премиями, привязывал размер вознаграждения к запланированной выручке магазина. Но с планами часто возникали ошибки: если они оказывались слишком амбициозными, у продавцов опускались руки, а если план занижался, они получали премии за просто так. В любом случае это не помогало людей разморозить.

И вот теперь Федор нашел свой философский камень: он купил для магазина на Чернова инфракрасный счетчик покупателей. Сравнивая число покупателей с количеством чеков, можно высчитать, сколько людей в итоге сделали приобретение, а сколько ушли, так ничего и не купив. Накануне Нового года Федор решил привязать премии продавцов к «коэффициенту обслуживания». Коэффициент представлял собой количество чеков, деленное на число посетителей. То есть если каждый второй посетитель делал покупку, коэффициент составлял 0,5. Федор высчитал, какой коэффициент для Чернова обычный, и за повышение предложил премию, а за снижение штрафы.

Замороженные продавцы, разумеется, восприняли нововведение с закономерным недоверием сметливого русского человека, который прекрасно осведомлен, что нововведения ни к чему хорошему не приводят. Тогда Федор отменил штрафы, оставив одни только премии, и сам вышел на работу в магазин, чтобы на деле продемонстрировать: можно поднять коэффициент и заработать больше, если продавать, общаться с покупателями и пытаться им помочь.

С эмоциональными увольнениями вы повели себя не просто некрасиво, но и глупо. С людьми нужно разговаривать, в сложных вопросах – с глазу на глаз, а тут – какое-то барство с пацанством.

КОММЕНТАРИЙ В БЛОГЕ ФЕДОРА

До введения новой системы в обычный день коэффициент обслуживания на Чернова составлял около 0,45. Перед открытием магазина Федор собрал продавцов и сказал, что сегодня они сделают 0,6 (про себя подумал, что это, наверное, многовато, но было поздно). Еще он раздал каждому по подарочному сертификату, который нужно было накануне праздников суметь кому-то продать. Один сотрудник спросил: «А что будет, если я не продам?» Федор ответил: «Уволю. Шутка». Продавец как будто не услышал последнего слова и начал выражать несогласие. Федор, сам того не ожидая, перебил: «Все, вы уволены, теперь это не шутка. Кого еще что-то не устраивает?» Другой продавец тоже начал выражать недовольство. Федор уволил и его.

Он старался никогда не принимать импульсивных решений. Но он просто устал. Он не мог больше бороться с безверием и апатией, которые его окружали со всех сторон. Он готов был уволить их всех и остаться единственным продавцом в этом «гипермаркете». К его счастью, больше никто не возражал.

Они проработали весь день и закрылись с коэффициентом 0,59. Это позволило поднять выручку на двенадцать процентов по сравнению с предыдущим днем, притом что посетителей накануне было на пятнадцать процентов больше.

После Нового года один из крупнейших поставщиков – холдинг «АСТ» – стал давить и требовать увеличить долю своих книг в ассортименте. Федор боролся за каждую копейку, пытаясь оптимизировать процессы так, чтобы наконец в бизнесе наступило если не лето, то хотя бы поздняя весна со среднесуточной температурой выше нуля. Любое ухудшение условий могло отбросить его назад. Он договорился о встрече с коммерческим директором и поехал в Москву.

Федор уже знал, что спор можно выиграть, только если ты не очень хочешь победить. Поэтому он сразу проработал запасной вариант. Этот запасной вариант состоял в том, чтобы вообще отказаться от работы с «АСТ».

Большая часть ассортимента крупнейших поставщиков взаимозаменяема: если у «АСТ» есть книжка рецептов приготовления блюд в горшочках, то и у «Эксмо», скорее всего, такая книга тоже найдется. А читателю по большому счету все равно, какую из них выбрать. Поэтому от большей части ассортимента одного поставщика можно отказаться.

Другое дело – бестселлеры. Это книги, которые ничем не заменишь. Если люди хотят прочитать новый детектив Акунина, им не подсунешь Агату Кристи. Если хотят прочитать последнюю книгу Пелевина, не поможет Сорокин. Именно ради бестселлеров люди часто и идут в книжный магазин.

Поэтому крупные издательства и гоняются за хитами, поэтому и платят авторам зачастую солидные гонорары. Имея в портфеле книги, без которых магазины не могут нормально работать, ты можешь заставить розницу взять весь твой ассортимент. Хочешь наши бестселлеры? Поставь на полку и нашу книгу рецептов блюд в горшочках. Но Федор прикинул, что при предложенных условиях выгоднее будет совсем вывести «АСТ» из продажи, а их бестселлеры закупать за предоплату прямо на мелкооптовом складе в Москве.

Чтобы уточнить условия и цены закупки бестселлеров за предоплату, он даже съездил на мелкооптовый склад, который скрывался в подвальном помещении спального московского района за неприметной табличкой «Главсеверторг». Но в то же время он продумывал, что можно предложить «АСТ» еще больше увеличить их долю, но за это вытребовать и лучшие условия.

«Эксмо» и «АСТ» были огромными компаниями с миллионными оборотами, состоящие из многих издательств, собственных оптовых компаний и розничных сетей. Но «АСТ» при этом умудрился сохранить дух маленькой предпринимательской компании, хоть и не без ущерба для логики всех процессов, в то время как «Эксмо» стал к концу нулевых бюрократизированной и довольно неповоротливой организацией.