Дмитрий Соколов-Митрич - Яндекс.Книга

— А когда проявился инстинкт бизнесмена? Когда удалось избавиться от наивного советского мироощущения?

— А у меня этого избавления не было. Не могу сказать, что наступил момент, когда я почувствовал себя предпринимателем, появились деньги, могу себе что-то позволить. Для меня деньги… как бы это сказать… у меня с ними какие-то другие отношения. Для меня это инструмент профессионального движения вперед, а не средство потребления. Каждый раз, когда мы зарабатывали какие-то приличные деньги, это позволяло мне открыть дополнительный департамент или начать заниматься еще каким-то делом, и все деньги уходили туда. Поэтому рост благосостояния я ощущал только как увеличение профессиональных возможностей. Конечно, ключевой момент предпринимательского успеха в моей жизни — это подписание с Oracle эксклюзивного дистрибьюторского соглашения в 1990 году. Но я на это тоже смотрел не как бизнесмен. Вот вы написали книгу, она нравится читателям, это открывает новые возможности, ваше имя продвигается в профессиональной среде, и вы поднимаетесь на одну ступеньку выше. Даже после IPO «Яндекса», когда пришли принципиально другие деньги, я просто понял, что наконец-то могу подняться еще на одну ступеньку — создать международную инвестиционную компанию, а не только российскую. Такой возможности раньше не было. Но с точки зрения стиля жизни или потребления ничего не меняется. Хотя люди разные, и у меня есть товарищи, которые по-другому к этому относятся. Кто-то зарабатывает в основном ради качества жизни, которое связано с потреблением, кто-то ради новых профессиональных возможностей, достижений.

— Когда в начале 90-х в Россию приезжали первые профессиональные инвесторы, как правило, иностранные, они любили говорить: «Чтобы инвестировать, нужно посмотреть в глаза будущему партнеру». Что вы увидели тогда в глазах Воложа?

— Зачем мне было смотреть в глаза Воложу? Я ведь не иностранный инвестор. Для меня Аркадий уже тогда был очень уважаемым, очень порядочным человеком. Это первое. Второе — у него была очень правильная мотивация. Он возглавлял дистрибьюторскую компанию — успешную, но не научную, не слишком интеллектуальную, продавали дилерам телекоммуникационное оборудование, в этом бизнесе не много добавочной стоимости. Было понятно, что для Аркадия «Яндекс» — не просто отдушина, а свой ребенок, из которого он хочет сделать большого и хорошего человека. А значит, он будет этим очень серьезно заниматься. Так, собственно, и произошло.

— А чем был «Яндекс» для акционеров? Просто инструментом для извлечения прибыли?

— Вы знаете, в каком-то смысле в венчурном бизнесе ни один проект не может быть просто инструментом извлечения прибыли. Иначе у этого проекта гораздо меньше шансов на успех. Каждый стартап — это в некотором роде исследовательский проект, он требует уйму творческой энергии и душевных сил. Но даже на этом фоне «Яндекс» для большинства акционеров был чем-то особенным. Я уже не говорю про Аркадия, для которого «Яндекс» — это все. В «Яндексе» культура в течение длительного времени была семейная. Люди сидели в одной комнате, вместе обедали и т. д. Конечно, на раннем этапе это обычное явление для любого стартапа, но практически во всех компаниях, которые очень быстро росли, такая жизнь прекращается. А в «Яндексе» эту семейную культуру удалось очень долго сохранять — в каком-то смысле она существует до сих пор.

— Когда я был в офисе, мне показалось, что там очень много советского — в хорошем смысле этого слова.

— По отношению к «Яндексу» у нас даже терминология между собой очень часто звучала советская. Например, политбюро. Аркадий не является тем руководителем, который решает все вопросы. Он всегда передавал вопрос для решения тому члену команды, который отвечал за соответствующее направление. И если там, внизу, вопрос поддержки не получал, то через Аркадия пробить его было практически невозможно. И вопросы зачастую заматывались, не решались. Хотя, наверное, это касалось все-таки не самых критических вопросов. Все, что касалось основного сервиса — поиска, Аркадий и Илья держали под своим контролем. А «политбюро» мы называли маленькую группу ключевых людей, которая все в «Яндексе» решала. Даже совет директоров не был органом, принимающим стратегические решения, — все решало «политбюро» до заседания совета, а на совете просто утверждалось. И многое на совете, например некоторые стратегические планы компании, не озвучивали. Боялись утечки информации. В эту семейную среду очень непросто было вводить новых топ-менеджеров. Например, когда стало ясно, что «Яндекс» будет планировать IPO в Америке, то роль финансового директора — CFO — становилась одной из ключевых. Это должен был быть очень опытный финансист, желательно уже с опытом IPO. Понятно, что такой человек становится одним из трех топ-менеджеров компании. И должен прийти с рынка. Непростая история получилась по вхождению такого человека в «семью». В смысле внутренних процедур и процессов «Яндекс» — это далеко не самая четко работающая машина. А что касается создания новых продуктов и сервисов — это работает действительно как такая предпринимательская среда. Думаю, главной заслугой нас как инвесторов было то, что мы ничего по-крупному против шерсти не навязали, не поломали. Нашим конкурентам не повезло так с инвесторами.

— Раз уж есть политбюро, то должен быть и свой коммунизм. Есть ли у «Яндекса» какая-то суперидея, которая всех объединяет и помогает двигаться вперед?

— Вы знаете, в какой-то момент мне вообще начинало казаться, что «Яндекс» — это не бизнес, а религия.

— Конструктивная секта?

— Нет, слово «секта» здесь совершенно неверное. В этой компании не было духовного отца, «религиозного» лидера. В ней высокая степень творческой свободы сочеталась с требованием преданности. Я говорю скорее о корпоративной культуре и соучастии сотрудников в жизни компании. Вопрос, например, стоял так, что лидерами «Яндекса» должны быть только люди, которые готовы драться за компанию до последнего. Это не должны быть карьерные пассажиры с регалиями, которые просто много про себя понимают и получают большие зарплаты. Такие если и попадали в компанию, то не задерживались в ней. То же самое касалось и акционеров. Их тоже рассматривали как членов семьи, именно той семьи, которая готова идти с «Яндексом», что называется, до конца. И это очень важно, особенно когда идет какая-то драка, жесткая конкуренция. Такая культура позволяет мобилизовать силы и создает корпоративный патриотизм высокого уровня. Например, когда Tiger Global инвестировал в «Яндекс», они получили место в совете директоров. И вот приходит на первое заседание совета их представитель Скотт Шлейфер. Тут слово за слово мы понимаем, что Скотт инвестировал еще и в Mail.ru, и его буквально выгоняют с заседания совета. Надо отдать должное Tiger и Скотту — имея по акционерному соглашению место в совете, он никогда больше на совет не приходил, Tiger довольствовались той информацией, которую «Яндекс» решался им предоставить. Конечно, во многих компаниях большинству сотрудников не все равно, успешен ли их работодатель. Но вот так, чтобы биться, как футбольные фанаты, — это бывает очень редко. «Яндекс» как раз был и является такой компанией. Мы даже так часто между собой говорим, что, ну да, «Яндекс» — наше все. Как Пушкин.