Яков Айзенберг - Ракеты. Жизнь. Судьба

Чтобы смягчить психологическую ситуацию, мы старались практически каждому начальнику бывших отделений дать в подчинение вновь созданное конструкторское бюро, и, как правило, это удавалось.

Тем не менее, очень скоро выяснилось, что новая должность предъявляет такие требования, что не всегда даже лучшие начальники отделений им соответствовали. Для справедливости отмечу, что они сами приходили к этому выводу и старались найти себе другую работу вне «Хартрона».

Но самым главным оставался поиск новой тематики, чтобы она состояла в сложных СУ (и у нас не было конкуренции), а заказчик был платежеспособен. Мы набили себе немало шишек, и некоторые из них до сих пор «украшают» лицо фирмы.

Многие из первоначально созданных КБ не выдержали, их пришлось закрыть. Но при новой структуре это были отдельные неудачи, а в целом «Хартрон» продолжает жить и работать.

Всем было ясно, что при всех недостатках украинской промышленной политики и общей неразберихе в закрытии каждого КБ виноват его начальник, так как внутри фирмы ему были предоставлены и все права, и все ресурсы, и вся ответственность. На руководство фирмы, как это обычно бывает в подобных случаях, вину переложить уже нельзя.

Но, конечно, в новой структуре появились и новые инициативные люди, нашедшие совершенно новую тематику. Ярким примером этому является «Хартрон-Экспресс», занявшийся электронными устройствами для пассажирских вагонов, и, как мне пишут, немало в этом преуспевший, что является заслугой его руководителя В. Н. Макаренко.

Исключительно удачный пример нового поколения руководителя в новых условиях Борис Андреевич Толмачев, возглавивший «Хартрон-Инкор». На этом примере стоит отдельно остановиться. В старой структуре он являлся начальником 37-го отдела теоротделения. Отдел у него был исключительно сложный, так как состоял из абсолютно различных по профилю работы секторов. Во-первых, традиционный сектор аппаратуры для отработки системы стабилизации, где приходилось обслуживать и аналоговые, и цифровые моделирующие установки. Во-вторых, сектор исследовательских стендов (на сленге — ИС), предназначенных для отработки бортового программного обеспечения. ИС — весьма сложное сооружение, включающее реальную бортовую вычислительную цифровую машину, устройства ее сопряжения с универсальной ЦВМ, моделирующей внешнюю среду, и многочисленную технологическую аппаратуру, позволяющую работать с БЦВМ, а также сектор механических стендов для воссоздания реальных нагрузок, действующих на рулевые приводы ракеты в полете. Эти механические стенды настолько сложны, что для их разработки и изготовления применительно к ракете «Энергия» была привлечена специальная ленинградская фирма, а для их размещения строились специальные корпуса. И вся эта совершенно разнохарактерная аппаратура входила в состав отдела 37, руководимого с самого момента создания Б. А. Толмачевым. До сих пор не понимаю, как ему удалось со всем этим справляться, сохраняя выдержку и спокойствие. При этом — он один из самых порядочных людей, с кем я работал.

После реорганизации он возглавил совершенно новую для нас структуру, которая взялась и, достаточно успешно, за разработку так называемых «систем релейной защиты» для электрических подстанций, огромных табло для железнодорожных вокзалов и др.

Вот что такое талантливый инженер-руководитель. При этом он мог получить от центра, главным образом, только моральную поддержку и, так сказать, флаг «Хартрона». Такими сотрудниками, как и В. А. Батаевым, А. В. Беком, Ю. М. Златкиным, И. Д. Григоровой и не только, можно только гордиться. Жаль, что нет возможности назвать их всех.

О Вахно Н. И., теперь возглавляющем «Хартрон», я уже и не говорю, тем более, что это предложенная мной кандидатура на пост президента «Хартрона», которую я считал наиболее подходящей.

С работами по ракетно-космической тематике полностью справляется и «Хартрон-Аркос» во главе с Ю. М. Златкиным, но здесь успех дела зависит от разработчика ракеты или космического аппарата, так что себя винить нам не в чем.

Решение о внутренней реорганизации «Хартрона», которое удалось законно провести после преобразования его из полностью государственного предприятия в подлежащее акционированию и приватизации, было совершенно правильным и способствовало выживанию фирмы.

Проведенная реорганизация полностью изменила и характер моей работы. Я стал дальше от техники, т.е. от того, в чем я разбирался (речь идет о РКТ). Теперь уже все зависело от моего личного авторитета в глазах новых руководителей КБ, так как и технически, и финансово они стали полностью самостоятельными. По сути дела, реально я не мог изменять ситуацию, разве что путем замены руководителя, что является крайним и весьма нежелательным случаем. Мои возможности в этом определялись тем, что в большинстве из них Хартрону принадлежала большая часть уставного фонда этих дочерних предприятий.

Говоря о наших первых шагах, нельзя с чувством глубокой благодарности не вспомнить о созданном нами в Москве совместном предприятии, главном представителе «Хартрона» в России. Это была инициатива все той же Ирины Дмитриевны Григоровой (бессменной руководительницей нашей планово-экономической службы). Правда, другие времена — другие люди. После моего ухода руководство всей финансово-экономической деятельностью «Хартрона» в целом возглавил сравнительно новый для «Хартрона» человек, а с ним и новый руководитель отдела, ранее руководимого Григоровой, так что и она уже не работает на «Хартроне».

Но в начале нашего пути в «незалежной» Украине именно Григорова нашла двух очень толковых москвичей В. А. Трощенко и М. И. Раскина, которые взяли на себя всю работу в созданном совместном предприятии «Конверс-Электроприбор» и блестяще с ней справились. Я всегда подчеркиваю, что мне везло на толковых и порядочных сотрудников, и эти москвичи блестящее тому подтверждение.

Мы были уверены, что после письменного согласия Президента Украины на акционирование и приватизацию нашей фирмы проблема на уровне украинской бюрократии решена. Но, как это уже часто с нами случалось, мы ошиблись. Одна из острот, пользовавшихся популярностью в теоротделении, формулировалась так: «в чем сила коллектива? — в безответственности». Это своеобразная модификация одной из формул «мерфологии».

Украинская бюрократия в силу собственного невежества и злобы, а также стремления сохранить рычаги командования предприятием (не только нашим) на всех уровнях была против приватизации. Доводы ее абсолютно бессмысленны, но сути дела не меняют. Мы прошли все ее круги и везде пытались договориться действовать по украинским законам, но безуспешно. Мы не могли давать большие взятки, чтобы получать по очереди визы многочисленных начальников. Для этого нужно было быть не научно-исследовательской организацией, а заводом, производящим продаваемую продукцию. Нам никто формально не отказывал, но проводились непрерывные действия, чтобы нам помешать, включая распоряжения Кабинета Министров. Мы тратили огромные усилия, чтобы их отменить, но очередной чиновник все равно придумывал способ остановить дело. И бюрократия победила.