Ричард Сеннетт - Коррозия характера

До того, как Форд создал эталонные фабрики наподобие «Хайлэнд Парк», автомобильная промышленность базировалась на мастерстве — высококвалифицированных рабочих, которые выполняли множество сложных операций, занимаясь, скажем, мотором или корпусом автомобиля в течение всего рабочего дня. Эти рабочие пользовались огромной степенью автономии, и автомобильная промышленность на самом деле представляла собой связку децентрализованных цехов. «Многие квалифицированные рабочие, — отмечает Стивен Мейер, — часто сами нанимали и увольняли своих собственных помощников, и платили последним определенную сумму из собственного кармана» [20] Стивен Мейер, «Пять долларов в день: менеджмент труда и социальный контроль в „Форд Мотор Компани“». Олбани, 1981, стр. 12. . Где-то около 1910 года режим труда работников булавочной фабрики проник и в автомобильную промышленность.

Поскольку «Форд Мотор» индустриализировал производственный процесс, он был склонен нанимать так называемых специальных рабочих, отдавая им предпочтение перед квалифицированными мастерами: специализированные рабочие выполняли ограниченные операции, которые не требовали мыслей или рассуждений. На заводе Форда «Хайлэнд Парк» большинство этих специализированных рабочих составляли недавние эмигранты, в то время как квалифицированные мастера были в основном из немцев и других, ранее приехавших в Америку людей. И менеджеры, и «коренные» американцы полагали, что у новых эмигрантов не хватает сообразительности, чтобы выполнять нечто большее, чем рутинные операции. К 1917 году 55 % рабочей силы составляли специализированные работники, еще 15 % — неквалифицированные уборщики и подметальщики, которые трудились по обеим сторонам сборочной линии, а число квалифицированных и технических работников составляло всего 15 %. [21] По-видимому, автор приводит не все сегменты рабочей силы. (Прим. переводчика.)

«Дешевым работникам нужны дорогие сборочные приспособления, — говорил Стерлинг Баннел, один из первых пропагандистов этих изменений, — а высококвалифицированным работникам нужно мало чего помимо их шкафчиков для инструментов» [22] Цит. у Дэвида Монтгомери, «Рабочий контроль в Америке: исследования по истории трудовых технологий и трудовых конфликтов». Кембридж (Великобритания), 1979, стр. 118. . Это понимание относительно использования сложных машин для облегчения человеческого труда послужило основанием тех опасений, которые испытывал Адам Смит. Например, промышленный психолог Фредерик Тейлор был убежден, что машинерия и индустриальная организация могут быть исключительно сложными на огромных предприятиях, но рабочим не обязательно считать эту сложность; на самом деле, писал он, чем меньше рабочие будут отвлекаться на понимание плана всего целого, тем эффективнее они будут выполнять свою собственную работу [23] Фредерик У. Тейлор, «Принципы научного менеджмента». Нью-Йорк, 1967. . Пресловутые исследования Тейлора, посвященные замерам времени на каждую операцию, проводились с использованием секундомера, когда с точностью до доли секунды измерялось, сколько рабочему нужно времени на установку фары или бампера. Менеджмент на основе этих измерений времени довел представление Смита о булавочной фабрике до садистской крайности. Однако Тейлор почти не сомневался в том, что его «подопытные кролики» покорно примут все эти измерения и манипуляции.

В действительности же, некоего покорного принятия этого рутинно-временного рабства, как естественного следствия из ситуации, не наблюдалось. Как отмечает Дэвид Нобл, «рабочие продемонстрировали богатый репертуар приемов того, как саботировать исследования, посвященные замерам затрат времени на операцию, и, как само собой разумеющееся, игнорировали методики и инструкции всякий раз, когда они им мешали или вступали в конфликт с их собственными интересами» [24] Дэвид Ф. Ноубэл, «Производительные силы: социальная история индустриальной автоматизации». Нью-Йорк, 1984, стр. 37. . Более того, «тупое и невежественное» существо Адама Смита стало испытывать депрессию на работе, что снизило его продуктивность. Эксперименты, подобные тем, которые проводились на заводе «Дженерал Электрик» в Хоторне, показали, что почти любое внимание, которое уделяют рабочим как «чувствующим» человеческим существам, повышает их производительность. Индустриальные психологи, такие как Элтон Мэйо, побуждали менеджеров выказывать больше внимания и заботливости по отношению к своим подчиненным и адаптировать практику психиатрического консультирования применительно к трудовой деятельности. И надо сказать, что эти индустриальные психологи, наподобие Мэйо, обладали ясным взором. Они знали, что могут только смягчить муки скуки, но не смогут убрать ее из этой железной клетки времени.

Муки, порожденные рутиной, достигли своей кульминации при поколении Энрико. В классическом исследовании 50-х годов «Работа и недовольные ею» Даниэль Белл задался целью проанализировать это царство рутины на другом автомобильном заводе компании «Дженерал Моторз» — в Уиллоу Ран, в штате Мичиган. «Соты» того улья, о котором писал Адам Смит, стали теперь поистине гигантскими: завод в Уиллоу Ран был структурой в две трети мили длиной и четверть мили шириной. Здесь имелись все материалы, необходимые для того, чтобы делать автомобили, — от стали до стеклянных блоков и кожаной обшивки. Все это было собрано под одной крышей, работа координировалась предельно дисциплинированной бюрократией, состоящей из аналитиков и менеджеров. Конечно, столь сложная организация могла функционировать только благодаря четким правилам, которые Белл назвал «инженерной рациональностью». Эта огромная, хорошо спроектированная клетка действовала на основе трех принципов; эти принципы — «логика размера, логика метрического времени и логика иерархии» [25] Дэниэл Белл, «Работа и недовольные ею» // «Конец идеологии». Кембридж (США), 1988, стр. 230. .

Логика размера была простой: то, что больше, — то и эффективнее. Концентрирование всех элементов производства в одном месте, как на заводе в Уиллоу Ран, сохраняло энергию, позволяло экономить на транспортировке материалов и опутывало фабрику сетью «беловоротничковых офисов», занятых продажами и администрированием.

Логика иерархии была уже не столь простой. Макс Вебер утверждал, давая определение человеческой железной клетке, что «нет необходимости приводить специальные доводы в доказательство того, что военная дисциплина является идеальной моделью для современной капиталистической фабрики» [26] Макс Вебер, «Экономика и общество», т. 2, под ред. Гюнтера Рота и Клауса Виттиха. Беркли (США), 1978, стр. 1156. . В компаниях, подобных «Дженерал Моторз» в 50-х годах, Белл отметил наличие несколько иной модели контроля: «Суперструктура, которая организует и направляет производство… устраняет из цеха всю возможную мозговую работу; все сконцентрировано в определяющих график работы, а также планирующих и проектирующих отделах». В «архитектуре» это означало необходимость как можно дальше отодвинуть техников и менеджеров от пульсирующей машинерии заводов. Генералы производства, таким образом, утратили непосредственный физический контакт со своими войсками. Результат, однако, только усилил отупляющее воздействие рутины, так как «рабочий, пребывающий в самом низу и посвященный только в незначительные детали, был отчужден от возможности принимать какие-либо решения или внесения модификаций в продукт, который он же и производил» [27] Д. Белл, стр. 235. .