Работа

Исполнительные собрания проходили в той же манере. Мы подключались к конференц–связи, чтобы обменяться любезностями с коллегами в разных частях страны. Говорили о погоде, спорте, покупках, путешествиях. Пока к конференции не подключалась критическая масса участников. Если не считать редких на этих конференциях помощников исполнительных директоров, все участники и участницы зарабатывали от $250 до $850 тысяч долларов в год. Большинство состояло в браке и не имело детей. Те немногие, у кого были дети школьного возраста, имели привязанных к дому супругов и поддержку в лице няни. Их отпрыски учились в частных школах, специализировавшихся на подготовке к поступлению в ВУЗы, а сами они проводили досуг в пригородных спортивных клубах. Я разглядывал их и размышлял о том, как сильно принимаемые этими людьми решения влияют на жизнь намного менее богатых и успешных семей.

Я помню одну видео–конференцию, которая затянулась сверх запланированного. В пять вечера мы перешли к обсуждению вопроса о том, продолжать ли нам обсуждение сегодня или перенести на завтра. Один вице–президент, разведённый отец троих детей сорока с лишним лет, сказал, что ему надо ехать домой, чтобы приготовить ужин детям (возраста 7, 10 и 12). Искренне пытаясь помочь, одна женщина (старший вице–президент) предложила заказать детям пиццу.

Ещё один замеченный мной феномен, что по мере того, как кто-то поднимался всё выше по служебной иерархии, падала его способность повлиять хоть на что-то. Прежде всего, это ограничение касалось межличностного взаимодействия. Когда вас повышают с руководителя отделом из 10 сотрудников до руководителя отдела из 100, а потом и 1000, становится невозможным поддерживать осмысленный контакт хотя бы с кем-то. В конечном счёте, вы вынуждены «выступать с представлениями» на корпоративных встречах или собраниях в городском управлении и полагаться на электронную почту в общении с людьми.

На этом уровне можно совершить кое-что большое и заметное. Я говорю, конечно же, о классическом структурном адаптировании. Корпоративная реорганизация, как правило, сопровождается сокращением рабочих мест, что не только позволяет корпорации сэкономить на зарплатах, но и создаёт хаос и отвлекает внимание. Один CEO, на которого я работал, как-то проводил структурную реорганизацию, в результате которой структура компании вернулась бы в состояние шестилетней давности. Когда я спросил его об этом, он объяснил: «Это как выбрасывать старые вещи с антресолей. Вы всё вытаскиваете на свет Божий, чтобы спустя какое-то время положить почти всё обратно. Но так как вы переложили вещи с одного места на другое, есть шанс взлянуть на всё по–новому. Конечный результат не столь важен, как тот факт, что у всех появилась возможность взглянуть на вещи по–другому».

Забавно, что этого лидера на самом деле очень любили все служащие. Отчасти он обязан этому первому решению, которое принял в течение первых нескольких недель после назначения на новую должность. В качестве первого шага по реструктуризации он полностью упразднил целый управляющий слой, расположенный на ступень ниже его по должности. Те немногие в корпорации, которым удалось добраться так высоко, что до вершины оставался всего один шаг, были выброшены вон. Никто их не жалел, в конце концов, они все были снабжены «золотыми парашютами». И это сделало лидера тем любимее для всех нижестоящих. Он продолжал наслаждаться добрым расположением к себе в течение всех последующих трёх лет своей деятельности, в результате которой он сократил или перевёл в другие офисы ещё 30% всех сотрудников.

Всё это указывает на когнитивный диссонанс в отношении начальства к своим подчинённым. Начальник их любит, воспитывает, вознаграждает, и всё это время он злоумышляет, как бы избавиться от этих рабочих мест.

Что ими движет? Не снятся ли им кошмары? Всё очень просто: они истинно верующие в капитализм. «Когда мы поднимаем уровень воды, вместе с водой поднимаются и все лодки,» — они всей душой поверили в эту мысль, чтобы только оправдать процесс, когда деньги стекаются в карманы уже богатых. Они — приверженцы теорий просачивания и практически всякой практики, которая позволяет деньгам течь, предпочтительно вверх и безвозвратно. Их собственный жизненный опыт только укреплял их веру. Сотрудники в корпорациях, которыми они руководили, смотрели на мир также, или, во всяком случае, пытались. И только когда экономика вошла в пике, кое-кто из моих коллег начал, наконец, задавать вопросы о том, как устроена система. Но всё равно, их кругозор оставался крайне ограничен.

Помню, как одна вице–президент отправило письмо в корпоративную почту порядка 350 сотрудников отдела технической поддержки. Её послание было призвано успокоить работников, которые опасались за свои рабочие места в свете грядущих волн сокращений. Она писала о том, как она в ходе своей карьеры всегда предпринимала определённые шаги, чтобы обезопасить себя на случай сокращения: вроде регулярной оплаты кредитов, продажи загородных домов и тому подобного. Она была замужем, но без детей. Совсем недавно она хвасталась о том, как потратила тысячи долларов на одну из гитар Бон Джови во время поездки на Восточное Побережье. И характер её рекомендаций для сотрудников «готовьте себя финансово и эмоционально» был именно таким, какой можно ожидать от подобного человека.

Иронично, но после стольких лет, что я помогал проводить корпоративные рестуктуризации и отправлял сотрудников в менее дорогие для компании офисы в разных концах планеты, я и сам стал избыточен и ненужен во время кризиса 2008 года. Я всё знал об этом процессе, ведь объяснение корпоративной политики увольняемым входило в мои обязанности, и всё же меня неприятно удивило то сосущее чувство под ложечкой, когда сокращённым оказался именно я. «Мы не всех увольняем, мы именно тебя увольняем».

Много лет я хотел работать в некоммерческой организации (НКО), но кризис — самый неподходящий период времени для поиска работы. Рабочих мест попросту не было, и чем выше была ваша зарплата до кризиса, тем сложнее было найти новую работу. В конце концов я устроился работу в НКО, занимавшуюся медицинскими услугами.

Оказалось, что некоммерческие организации не сильно отличаются от про–коммерческих. На самом деле, в тот период они нанимали очень многих из финансового сектора именно по причине нужды профессионалов вроде меня для проведения рестуктуризаций, чтобы быть более конкурентноспособными. Да, НКО тоже увольняют работников и выбрасывают людей на улицы.

Через несколько недель после получения новой должности, я ехал в лифте с менеджером, которая не первый год работала в компании. Она была особенно рада перспективам сокращений: она говорила со мной о том, как это сделает некоммерческую компанию более эффективной, что позволит нам лучше служить обществу. И вот снова та же мантра об интересах акционеров только в новой форме. Пока организации служат абстрактным концепциям, а не людям из плоти и крови, нет никакой разницы, представляют ли эти концепции акционеров, клиентов или даже общественное благо.