Акин Онгор - После меня – продолжение…

И с теоретической, и с практической точки зрения (был проанализирован мировой опыт по этому вопросу) было понятно, что нам предстоит сначала реализовать проект по реорганизации всех бизнес-процессов. В ходе предварительных встреч с консалтинговыми компаниями, мировыми лидерами именно в этом направлении, было решено, что мы остановим свой предварительный выбор на двух из них – IBM Consulting Group – UK и McKinsey. Прежде всего, Хюсню собрал вокруг себя команду, которой предстояло работать над проектом. В нее входили руководители различных направлений, таких как маркетинг, образование и системный анализ. Кроме того, были приглашены специалисты по банковским операциям и представители исполнительного комитета.

В работе команды приняли участие и высшие руководители Garanti. Всей большой командой мы разбирались в тех материалах, которые нам предоставили компании McKinsey и IBM. Мы посетили различные европейские банки, чтобы ознакомиться с их опытом реализации аналогичных проектов. Подготовительные работы длились примерно полгода, и свой окончательный выбор мы сделали в пользу компании IBM Consulting Group – UK.

Поскольку оплатить страховые взносы и налоги, а также провести прочие платежи можно было в отделениях Garanti, они несли очень большую кассовую нагрузку. Стремительное развитие индивидуального и коммерческого банковского обслуживания вскрыло большие проблемы, связанные с операционной нагрузкой на отделения. Проект «Открытая карта» был рассчитан в первую очередь на клиентов со средним уровнем доходов и ниже, но поскольку их было бесчисленное множество, перед кассами выстраивались безумные очереди.

Эти и другие подобные им проблемы было под силу решить благодаря проекту BPR. Много позже стало ясно, что все проблемы таятся именно в неправильной внутренней организации бизнес-процессов. В отчете, подготовленном для проекта BPR, указывалось, что значительная часть проблем спрятана чрезвычайно глубоко, но из каждой вытекает целый ряд тяжелых последствий, а самая основная проблема заключается в абсолютной неэффективности работы банковских отделений. Было решено, что проект BPR будет воплощаться в жизнь в два этапа.

Многие проблемы возникали потому, что клиенты стали более требовательными к качеству банковской продукции и оказанных услуг; многие процессы дублировались, требовалось заполнение самых разнообразных документов, зачастую не имевших никакого смысла. Не было никакой ясности в том, каким из каналов лучше воспользоваться тому или иному типу клиентов; методы обслуживания зачастую были противоречивыми и основывались на личных предпочтениях сотрудников. Предоставление банковских услуг не было соотнесено с четко прописанными основными процессами; система учета основывалась только на финансовых показателях.

Используемое программное обеспечение не в полной мере поддерживало используемые в банке процессы, а недостаточно тесное взаимодействие между головным офисом и отделениями привела к тому, что многие операции приходилось переделывать вручную. Отделения захлебывались от бумажного потока; клиентам постоянно приходилось сталкиваться с задержками в обслуживании, ошибками и случаями перекладывания ответственности с одного лица на другое.

С учетом вышеизложенного было легко определить цели первого этапа проекта по реорганизации бизнес-процессов: в отделениях, которые, по сути, были пунктами обслуживания, нужно было оптимизировать и четко определить все банковские процедуры, чтобы отделения могли работать еще эффективнее и приносить банку прибыль. В результате реализации проекта BPR клиенты вместо ожидания у касс могли теперь воспользоваться альтернативными каналами распространения банковских услуг – колл-центром, банкоматами и т. п. Им уже не приходилось толпиться в очереди, чтобы узнать необходимую информацию, поскольку в холлах всех банковских отделений находились сотрудники-консультанты, которые могли ответить на любые вопросы клиентов.

Произошло разделение между управлением денежными потоками и кассовым обслуживанием и управлением банковскими операциями. Если раньше любой звонок клиента в банковское отделение для уточнения какой-нибудь информации отнимал массу времени у рядового сотрудника, то теперь в отделениях, работающих в особо плотном графике, обязательно присутствовал специалист, консультировавший клиентов по телефону. Итак, кассовые окна, секции обработки заказов, отделы по управлению денежными потоками и холлы были полностью реконструированы.

Проект BPR в отделениях объединил два совершенно радикальных преобразования. Первый из них заключался в том, что в отделениях была установлена система Q-Matic. В Garanti впервые в мире был применен особый метод управления очередью. Секрет заключался в том, что она формировалась с учетом сегмента, к которому относился тот или иной клиент. До сих пор по всему миру мало где применяется такой метод. Благодаря проведенному анализу был определен широкий ряд клиентов, получавших индивидуальное или коммерческое банковское обслуживание, которые, по мнению банка, имели право на еще более качественный сервис. Таким клиентам были выданы особые пластиковые карты, благодаря которым система Q-Matic, связанная с клиентскими базами данных, считывала хранившуюся на них информацию, и в зависимости от определенного сегмента клиент получал соответствующий номер.

Таким клиентам было гарантировано немедленное банковское обслуживание, и ждать своей очереди им приходилось от пяти до пятнадцати минут. Благодаря системе, отслеживающей, как продвигается очередь, клиенты направлялись в строго определенные кассы, где в зависимости от того, к какому сегменту они относились, могли получить самое профессиональное обслуживание. Такой подход принес пользу и в распределении труда сотрудников отделения в течение напряженного дня; отныне нагрузка на кассиров была логично распределена в зависимости от времени суток и загрузки отделения и были преодолены все проблемы, связанные с ожиданием у кассы.

Второе очень важное преобразование заключалось в том, чтобы сосредоточить все безналичные операции в специально созданном операционном центре, а банковские отделения превратить в настоящие пункты по продажам банковских услуг и полностью сориентировать их на удовлетворение потребностей клиентов. Поначалу отделения не испытывали большого желания расставаться с привычными для них операциями и передавать их в операционный центр. Главной причиной такого нежелания был страх потерять работу. Благодаря мудрой политике руководства кадрами все волнения сотрудников отделений оказались напрасными. Часть сотрудников, которые раньше занимались операционными процессами, теперь сосредоточилась на продаже банковских услуг, некоторых перевели во вновь открывающиеся отделения, а остальные перешли на работу в разные отделы единого операционного центра.