Акин Онгор - После меня – продолжение…

Была еще одна причина отрицания такого сложного и важного преобразования в работе отделений. Многие сотрудники боялись, что не смогут быстро и качественно обслужить клиента. Создание эффективной инфраструктуры и всевозможных систем позволило решить и этот вопрос. Таким образом, впервые в Турции применялась такая практика, когда не только операции с чеками и ценными бумагами, но и ведение всех внешнеэкономических сделок, выдача кредитов, оформление гарантийных писем, справочно-информационные услуги, система электронных платежей, оплата налогов, пенсионных и страховых взносов, денежные переводы и тому подобные транзакционные операции были переданы в единый операционный центр. Там же проводились и другие важные операции – сбор и архивация данных, всевозможные исследования действующего законодательства, рассылка клиентам различных информационных документов.

Когда из отделений приходили запросы на проведение той или иной операции, администратор потока по факсу передавал информацию в центр, и особые команды, специализировавшиеся на обслуживании того или иного банковского продукта, выполняли необходимую операцию. Администратор потока отвечал за приоритетный порядок, определенный для конкретного отделения и клиентов, занимался отправкой информации по запросам в единый операционный центр, а после того, как оттуда приходил ответ, направлял его соответствующему сотруднику из отделения.

Процесс анализа и разработки первого этапа проекта BPR длился не менее четырех месяцев, потом еще три месяца осуществлялся пилотный проект, который продемонстрировал весьма обнадеживающие результаты. Наконец в феврале 1998 г. был разработан план перехода всех отделений на новый способ работы. Результаты, полученные через год, сразили всех наповал: производительность труда повысилась на 28 %, мощности увеличились на 20 %, количество посещений клиентов выросло более чем на 100 %, а показатель степени их удовлетворенности – на 36 % и, что самое главное, все отделения теперь работали на основе стандартных процедур и четко прописанных методик.

Когда первый этап проекта BPR был завершен и стартовал пилотный проект, было принято решение о том, что следует немедленно приступать к разработке второго этапа. В его рамках предстояло сделать тщательнейший обзор методов руководства. Это касалось и местных, и региональных отделений, и даже головного офиса. Еще до того, как приступить к этому важному делу, следовало определиться с целями, к которым следует стремиться, и видением будущего; только так можно было обеспечить соответствие между требованиями завтрашнего дня и сегодняшними реалиями.

Воспользовавшись опытом и советами компании IBM Consulting Group, высшее руководство Garanti в результате долгого и кропотливого анализа пришло к выводу, что видение его будущего можно сформулировать следующей фразой: «Быть лучшим европейским банком». Высшее руководство считало, что направления маркетинга и продаж могут стать еще более эффективными, для чего следовало проанализировать текущее состояние дел, заново пересмотреть все выполняемые операционные процессы, провести ряд преобразований в области оценивания не только клиентов, но и рисков. Нельзя было обойти вниманием и методы руководства переменами.

Команда, работавшая над проектом по реорганизации бизнес-процессов, при участии специалистов из консалтинговой компании и сотрудников банка, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы, приступила к подготовительной аналитической работе, предшествовавшей второму этапу проекта. Полученные результаты показали, что следует провести радикальные изменения в методах работы и управления, если мы хотим реализовать видение будущего. Консультанты компании IBM приняли активное участие и сыграли важнейшую роль в создании проекта преобразований; благодаря их помощи была разработана программа мероприятий, проведены пресс-конференции и различные встречи руководства банка не только с клиентами, но и с сотрудниками. Было потрачено много усилий на проведение статистических исследований, моделирование видов деятельности, а также анализа затрат по всему банку. Стало ясно, что не разработана концепция бизнес-процессов и никто не несет за это ответственность; существуют серьезные проблемы в вопросах коммуникации и координации. Вскрылись факты того, что существуют перекрывающиеся функции, причем аналогичные задачи в каждом подразделении решаются по-разному.

Предварительный анализ продолжался в течение пяти месяцев, после чего началась разработка обновлений всех банковских процессов, организационной структуры, информационных технологий и методов руководства. Все было подчинено главной цели – стать лучшим банком в Европе. Это означало, что теперь процесс обслуживания стал оптимальным и последовательным, а банковские услуги предоставлялись точно в срок; при принятии решений в первую очередь учитывались интересы клиента; происходило эффективное управление информацией и документацией; деятельность велась при оптимальном уровне расходов, а особое внимание уделялось маркетингу и продажам. В заново разработанной организационной структуре методы управления были ориентированы на четкое выполнение всех процессов, связанных с предоставлением услуг; появилась возможность делегировать полномочия, чтобы высшее руководство сосредоточилось на стратегических задачах.

В области информационных технологий основной упор мы сделали на разработку приложений и уделили должное внимание выбору технологий, способных обеспечить поддержку любых банковских процессов. На базе выбранной системы удалось создать полный архив всей документации и сделать удобный доступ к материалам. Взаимоотношения между банком и технологической компанией стали еще более плодотворными и ориентированными на общие цели. В системах оценки управления и измерения результатов деятельности банка кроме финансовых показателей использовались теперь и данные по качеству, были назначены лица, ответственные за процесс измерения результатов, а также создана информационная система управления.

С учетом всех этих критериев удалось полностью преобразовать не менее 60 % всех типов банковских процессов. Организационная структура банка была изменена коренным образом, а новшеством в системе управления стало использование так называемых отчетов о стратегии. Электронная среда создавала основу для централизации и автоматизации рабочих процессов и документооборота, которые составляли часть ежедневной деятельности банка. Кроме того, мы начали внедрять и активно использовать принципиально новые технологии.