Акин Онгор - После меня – продолжение…

Вспоминаю, как на одном из ежегодных собраний менеджеров мы беззаботно проводили свободное время. Шутки и смех лились рекой. Перед ужином Акин-бей пригласил нас в свой номер. Для каждого из присутствующих были заготовлены ручки и бумага, которые он разложил на столе. А потом Акин-бей начал нас всех по очереди отчитывать. И с этим мы не смогли справиться, и с этим… Хорошее настроение мгновенно улетучилось, все были озадачены и не понимали, что происходит и почему Акин-бей выбрал именно этот момент для пропесочивания. Но все его претензии были абсолютно правомерны. Так что иногда он преподносил нам и такие неприятные сюрпризы.

Описанный случай является самым подходящим тому примером. Акин-бей мог все это высказать нам и после возвращения в банк; мне кажется, он поступил так совершенно осознанно, потому что ему тоже нужно было выпустить пар. Ведь руководить таким серьезным собранием – дело очень ответственное, поскольку нужно было создать вокруг себя особую атмосферу. Мне кажется, что Акин-бей заранее все продумал, ведь когда мы пришли к нему в номер, у него на листке бумаги были записаны все пункты, которые он нам и зачитал. Нельзя сказать, что это была критика, высказанная четко по пунктам, но Акин-бей озвучил целый ряд обстоятельств, которые его не устраивали, и довел это до нашего сведения.

Следует подчеркнуть, что после завершения нашей беседы он каждого из нас обнял, а потом мы продолжили нашу вечернюю развлекательную программу. Другими словами, это собрание менеджеров не оставило у нас неприятного впечатления. Когда Акин-бей был чем-то недоволен или испытывал чувство крайнего нервного напряжения, у него слегка съезжала челюсть, напрягались мышцы, и он произносил звуки «Ээээ» или «Ииии». В таких случаях мы понимали, что сейчас начнется «разбор полетов».

Акин-бей виртуозно использовал собрания менеджеров, чтобы вселить в нас оптимизм и веру в свои силы. Он выбирал какую-нибудь актуальную тему и готовил по ней очень эффектное выступление. В подготовке и проведении собраний менеджеров большую роль сыграло и наше рекламное агентство. Однажды Акин-бею пришлось перенести операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. А в это время рекламное агентство Young & Rubicam, с которым мы плотно сотрудничали, завершило работу над проектом, посвященным системе банкоматов. Я впервые присутствовал на встрече, где утверждались рекламные проекты. Акин-бей поначалу был не в восторге от результата работы агентства, но Сердар Эренер так убедительно провел презентацию, что он в конце концов согласился утвердить этот проект. Но не прошло и двух недель, как реклама была снята с эфира.

Когда Акин-бей в чем-то сомневался и не мог прийти к окончательному решению, он полагался на мнение профессионалов, но в этом случае эксперты оказались не правы. По нескольким вопросам у меня с Акином Онгором были разногласия. Он и сам мне об этом неоднократно говорил. Даже если взять ситуацию с этим рекламным роликом, то я с самого начала был против его выхода в эфир. Хотя Сердар Эренер провел отличную презентацию, он больше пекся о том, чтобы его труд не пропал даром, чем о пользе этого рекламного продукта для Garanti.

Основной причиной увеличения активов банка стали зарубежные источники финансирования. Акин-бей был непревзойденным знатоком в этом вопросе. Он умел сконцентрироваться и направить все свои таланты и знания на то, чтобы убедить кредиторов вложить свои деньги в наш банк. Несмотря на пережитые кризисы, Garanti сумел выполнить свои обязательства перед иностранными инвесторами, и никто из них не был в обиде.

Акин-бей с большим успехом руководил процессом преобразований. Откровенно говоря, это было делом нелегким. Я тоже придерживался мнения, что нам следует радикально сократить количество отделений, но сегодня, оглядываясь назад, считаю, что процедура их закрытия была не совсем правильной. Пусть некоторые из отделений и не приносили прибыли, но можно было добиться повышения их эффективности. Мне кажется, что тогда просто никто не хотел этим заниматься и проще было закрыть убыточные отделения. Кстати, у нас их было не 700–800, а примерно 250, и после закрытия осталось не более 160–170. Если бы это происходило сегодня, я уверен, что Акин-бей не был бы столь категоричен. Просто в то время так складывались обстоятельства. Кроме того, что сама процедура закрытия и объединения отделений была ошибочной, мы еще и не получали адекватной обратной связи от тех, кто отвечал за реализацию этого проекта. В итоге он оказался не совсем удачным, но в той ситуации Акин-бей выбрал самый короткий путь.

Исполнительный вице-президент

15 декабря 2005 г., Стамбул, кофейня в районе Бебек

Если бы я могла рассказать о нем только как о руководителе, мне было бы намного проще… Когда я познакомилась с Акин-беем, мы оба были исполнительными вице-президентами. Думаю, он был первым человеком, от которого я тогда получала моральную поддержку. В 1988 г. в банках было очень мало женщин-руководителей. Garanti Bank представлял собой организацию с традиционным, в чем-то устаревшим укладом. Мне поручили отвечать за работу отдела кадров. В те времена, чтобы пригласить в банк на руководящую должность женщину, да еще и с современными взглядами, требовалась известная доля смелости. С Акин-беем мы работали в разных зданиях. По сравнению с сегодняшними условиями общение было сильно затруднено. Я находилась в районе Бейоглу, а Акин-бей – в районе Таксим Гези.

Акин Онгор был одним из тех, кто не боялся высказать противоположное мнение, отстаивать свою позицию. Когда я внесла предложение о том, что премиальные следует начислять исходя из результатов труда каждого работника, он немедленно поддержал эту мою идею…

Говоря сегодня о нем, следует помнить обстоятельства тех дней. Банковский сектор переживал трудные времена. Процветала недобросовестная конкуренция. Я не припоминаю, чтобы кто-нибудь заботился о повышении качества работы банков и прочих финансовых структур. В сложившейся обстановке Акин-бей проявил невиданную смелость. Он умел доходчиво объяснить ход своих рассуждений, отличался острым умом, но заранее готовился к любому выступлению и умел сконцентрироваться на самом важном.

Еще во время руководства банком Ибрахима Бетиля повелось так, что раз в неделю все вице-президенты обедали вместе, а потом мы еще четверть часа обсуждали с Акин-беем какие-нибудь насущные вопросы в его кабинете. Он умел четко обозначить цели на предстоящую неделю и заряжал нас желанием действовать. В то время Garanti Bank переживал период преобразований, первые результаты которого стали проявляться лишь к моменту ухода Ибрахима Бетиля из банка. Именно в тот момент я и получила очень выгодное деловое предложение, связанное с управлением кадрами. Я посоветовалась с Акин-беем. Он сказал: «Не уходи, запасись терпением, жди!»…