Акин Онгор - После меня – продолжение…

Тогда я занялась созданием Комитета по трудовым ресурсам и о любых предложениях, связанных с потенциальными переменами, сообщала моим коллегам. Для того чтобы мотивировать их на успех, мы проводили различные встречи и собрания, следя за тем, чтобы на них царила непринужденная обстановка. Когда люди улыбаются, то и дела идут гораздо эффективнее. Акин-бей тоже вносил свой вклад в подобные собрания. Здравый смысл, который Акин Онгор проявлял при решении кадровых вопросов, его умение совершать решительные шаги для достижения реального успеха и способность не заигрывать с публикой оказали на меня огромное влияние.

Со временем Ибрахим Бетиль покинул банк, и его президентом стал Акин Онгор. Благодаря этому назначению начался самый плодотворный этап моей профессиональной жизни, и с мая 1991 г. мы девять лет бок о бок активно сотрудничали с Акин-беем. Вместе с ним мы разработали план преобразований в управлении персоналом. Это направление можно сравнить с очень нежным и привередливым цветком. Тут очень важны два основных элемента – время и доверие, которое сотрудники должны испытывать по отношению к менеджерам по персоналу. Самое лучшее, что сделал для меня Акин-бей, это помощь в организации различных мероприятий в рамках новых инициатив по управлению кадрами и большая личная поддержка.

Продвижение Garanti Bank на рынке было огромным проектом, который Акин Онгор реализовал для Айхана Шахенка, за что он ему должен быть очень благодарен. Акин-бей собрал вокруг себя прекрасную команду высших руководителей и поддержал каждого из них, когда они создавали собственные команды. С этой точки зрения Garanti Bank в том виде, в каком он нам всем известен, создал именно Акин-бей. Он был очень решительным, бесстрашным и уверенным в себе человеком, который мотивировал каждого руководителя на создание собственной команды и приложил немало усилий, чтобы эта система действительно заработала.

Мы вместе с ним занимались планированием использования рабочей силы. Он думал не только о стратегическом партнерстве, но и разрабатывал подходы к найму персонала с прицелом на будущее.

Принимая решения, Акин-бей проявлял решительность, а потом, не признавая популистских подходов и не жалуясь на сложные времена, строго и твердо приводил их в жизнь. Что касается каких-то его негативных черт, то я могу привести вот какой пример. Он смело привлекал на работу в банк молодые кадры, потому что считал, что они принесут больше пользы, чем его старые друзья. Акин-бей был слишком настроен на успех, и производительность труда того или иного сотрудника ставил на первое место, возможно, не отдавая должное каким-то другим его качествам.

Акин Онгор был человеком, которому в полной мере удалось найти компромисс между карьерными и простыми человеческими ценностями. Он не искал расположения вышестоящих, умел предвидеть будущее и разглядеть на горизонте заветные цели, а также прекрасно разбирался в событиях, происходящих в Турции и во всем мире. Акин Онгор занимал твердую жизненную позицию и ценил свои принципы выше, чем взаимоотношения с кем-либо.

Исполнительный вице-президент

26 января 2006 г., Стамбул, офис Джана Верди

Рассказать об Акин-бее очень непросто…

Мы познакомились с ним то ли в конце 1995-го, то ли в начале 1996 г. Garanti хотел приобрести Ottoman Bank. Я был в составе команды, которая работала над этим проектом. Я трудился в юридической компании White & Case и занимался юридической поддержкой проекта. У меня было личное убеждение, что юристы – люди свободной профессии, и я считал, что заниматься правовыми вопросами внутри какой-нибудь организации нерационально. Я никогда не мечтал быть штатным юристом в компании, меня даже такие мысли никогда не посещали. Но Акин Онгор обладал такой силой убеждения, что еще до окончания сделки по покупке Ottoman Bank уговорил меня перейти работать в Garanti Bank.

Поскольку я верил в то, что юриспруденция относится к свободному ремеслу, то при переходе в Garanti Bank обратился к Акин-бею вот с какими словами: «Я буду работать на Doğuş Group и Garanti, оказывать вам юридические услуги. Даже если и произойдет так, что я начну испытывать огромное удовольствие от работы в компании, обещайте мне, что Группа никогда не заставит меня выполнять услуги по аутсорсингу. Если вдруг такое случится, то даю вам слово, что тогда я буду тратить время и энергию формально, безо всякого старания, лишь делая вид, что активно тружусь на Группу».

Тот факт, что я все-таки принял предложение о работе в Garanti Bank, напрямую зависел от той энергии, которой заразил меня Акин Онгор. Я был покорен его личностными качествами и приступил к выполнению своих обязанностей в должности исполнительного вице-президента, ответственного за юридическое направление. Надо сказать, что Garanti Bank доверил мне вести все дела Группы, когда мне исполнилось всего 33 года, что для банковского сектора было в диковинку…

Акин-бей верил в важность человеческого фактора и стремился найти в каждом самое лучшее. Было невозможно устоять перед его энергией, которую он использовал, чтобы убедить в важности принятия тех или иных решений владельцев Doğuş Group и других уполномоченных лиц.

Следует признать, что в Турции доминирующей является культура, основанная на межличностных отношениях. Для нее характерно сопротивление переменам, что в банковском секторе выражалось в недовольстве процессом преобразований и в полном нежелании что-либо менять в устоявшемся порядке… Очень трудно решиться на такие перемены. Это значит, что придется пережить период большого напряжения. Мы находились тогда в рамках консервативного сектора, представители которого боялись признаться широким массам в том, что уже давно настала пора перемен.

Акин-бей умел прекрасно составлять планы. Вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, он создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа, которая называлась «коллективным интеллектом», позволила людям объединиться и сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил.

Большинство людей до сих пор знали лишь иерархическую культуру, где границы между ступенями иерархической лестницы были четко очерчены; это же касалось должностей, чинов и прочих званий. Теперь же все зависело лишь от усилий каждого конкретного сотрудника, и только собственные усилия приближали его к лидерским позициям. Мы считали, что энергия тех людей, которые согласятся с таким подходом, а также их интеллектуальный потенциал принесут плоды, и уже к 1996 г. начали получать осязаемые результаты.