Акин Онгор - После меня – продолжение…

Акин Онгор был очень знающим маркетологом и хорошим полемистом. Я бы даже сказала, что в искусстве ведения переговоров ему не было равных. Вот как мы можем оценить влияние этих его качеств на деятельность и Garanti, и Doğuş Grup: он содействовал обеспечению здоровой конкуренции, а также делал все возможное, чтобы на фоне соперников Garanti выглядел достойно. Его талант вести переговоры проявился и во время сделок купли-продажи различных компаний для Doğuş Grup. В такие моменты Айхан Шахенк полностью полагался на Айхан-бея.

Он был очень прагматичным человеком, умел экономно распределять свое время. Для Garanti это означало, что банк гораздо легче и быстрее подстраивался под условия рынка и постоянно меняющуюся экономическую ситуацию. В Турции все время наблюдаются взлеты и падения в сфере политики и экономики. Для того чтобы банк добился успеха в такой стране, его руководитель должен быть крайне прагматичным и способным принимать верные решения в самый подходящий момент.

Акин-бей не был мелочным и слишком дотошным, но в своей работе разбирался досконально, равно как и в вопросах конкуренции; он очень верил в себя. Ему пришлось сотрудничать как с турецкими, так и с зарубежными советниками и консультантами, и Акин-бей пользовался их знаниями и опытом, не испытывая ни малейших комплексов. Это тоже одно из проявлений веры в себя. Он очень поощрял в нас стремление приносить максимальную пользу банку… Акин Онгор не сидел в неприступном хрустальном замке. Он знал людей, знал весь организационный процесс и, что самое главное, умел собрать вокруг себя сплоченную команду. Именно благодаря этому у банка было прекрасное руководство.

Акин-бей был очень внимательным слушателем и проявлял большое терпение в общении. Я никогда не слышала, чтобы он говорил на повышенных тонах; выражение его лица не выдавало никаких эмоций. Банковское дело часто связано со стрессом. Как-то мы сидели в одном из кабинетов и пытались прийти к решению по одному очень ответственному вопросу. Кипели нешуточные страсти. Мы уже выдохлись, обессилели. А в это время молодые сотрудники уже были готовы провести какую-то презентацию и ждали только нас. Перед тем как выйти из кабинета, где только что сверкали молнии и летели искры спора, Акин-бей за несколько минут постарался остыть и прийти в себя; у него даже изменилось выражение лица. Теперь он выглядел очень жизнерадостным, добрым и милым. Потом Акин-бей вышел из кабинета и бодро отправился на презентацию. Там он по очереди пожал всем руки, поинтересовался самочувствием присутствующих и приступил к очередному собранию. Ну как ему удавалось так перевоплощаться?.. Я знаю, что он увлекался медитацией… Сложно понять, а тем более объяснить.

У него было очень полезное отличительное свойство – понимать людей и стремиться к их развитию. Такая его особенность была важна для налаживания связей между сотрудниками и различными командами.

Благодаря его позиции мы всегда придавали особое значение технологиям и обеспечили очень существенный источник финансирования, в результате чего Garanti Bank стал самым лучшим и технически оснащенным в рамках всего турецкого банковского сектора.

Акин-бей был настроен чрезвычайно демократично, внушал доверие, был открыт к общению. Он выступал против иерархических принципов, что серьезно отражалось на работе Garanti. Так уж заведено в бизнесе – тот, кто находится наверху, стремится распространить свое влияние вниз. А между тем в организации, построенной на демократических принципах, информация распространяется снизу вверх. У тех, кто стоит на нижних ступеньках иерархической лестницы, должно появиться право передавать наверх свои вопросы и пожелания. Такое возможно только в той компании, где лидер является перфекционистом и негативно относится к принципам иерархии.

Акин Онгор всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <���…>

Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим кредитованием. Там был очень распространен принцип «каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на передний план. А в Garanti процветало командное сотрудничество… Личные предпочтения отошли на второй план. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.

Акин-бей придавал большое значение обучению, поэтому были изысканы необходимые источники финансирования. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. Я считаю, что обучение топ-менеджеров в Гарварде по программе «Прогрессивный менеджмент» было самым удачным образовательным проектом, который потребовал очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я постаралась реализовать все полученные знания на практике. Опять-таки, это прекрасно отразилось на работе всего банка. Поскольку это организация, предоставляющая определенный спектр услуг, непосредственным поставщиком которых является человек, то, если не вкладывать деньги в образование людей, компания понесет большие убытки…

Акин-бей был рьяным защитником равноправия полов. Более того, чаще всего он предоставлял наиболее благоприятные условия именно женщинам. Кстати, среди десяти вице-президентов их было четыре. Это очень важный показатель, который демонстрировал высокое положение женщины в нашей организации. Акин-бей прикладывал много усилий для того, чтобы в число руководителей входили женщины, и верил в их потенциал. Это было связано с его мировоззрением, основанном на западных традициях.

Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

В банке использовалась очень действенная практика управления, которая позитивно сказывалась на всем организационном процессе. Через определенные промежутки времени все руководители должны были представлять отчеты о проделанной работе. Раз в квартал проходили и собрания по обсуждению видения будущего Garanti. На таких собраниях Акин-бей рассказывал нам о миссии, стратегии банка, делился с нами своими планами, расставлял приоритеты. С постоянной регулярностью раз в неделю проходили и собрания Комитета по управлению активами и пассивами, а также обязательно проводились совещания за круглым столом для высшего руководства. В бизнесе далеко не каждое собрание может быть необыкновенно эффективным. Но наши собрания за круглым столом давали возможность встретиться лицом к лицу с руководителями банка и напрямую обсудить все проблемы. Это был интерактивный способ поделиться наболевшим и прийти к единому решению.