Акин Онгор - После меня – продолжение…

Обладая многими положительными качествами, Акин в своем деле был очень упрям и последователен. В Группе не находилось никого, кто мог бы с ним соперничать. Насколько я мог видеть, он был вне конкуренции. Хотя, если бы появились хотя бы один или два человека, с которыми он мог состязаться, мне кажется, Акин мог бы стать еще лучше. В последние два-три года своей работы в банке он начал произносить имена некоторых людей, приговаривая: «Один из них вполне может стать президентом и генеральным директором после меня»…

Самым сложным периодом для него стали первые пять лет руководства банком. Акину пришлось много работать, но, по всей видимости, именно в эти годы он внес наибольший вклад в развитие банка. Следующие пять лет лишь укрепили его позиции. Акин уже почивал на лаврах большого успеха. Люди убедились в его успехе именно во время второй пятилетки. Он часто выступал перед всевозможными средствами массовой информации. То ли он сам в себя уверовал, то ли закончился период самого большого напряжения. Когда я рассуждаю о нем с точки зрения Группы, то думаю, что именно первые пять лет были самыми плодотворными. Складывалось впечатление, что в эти годы он сам работал не покладая рук, а во время второй пятилетки научился пользоваться результатами труда других людей и у него высвободилось время на самого себя.

С кем Акин работал в первые пять лет? Сколько человек из «старой гвардии» осталось с ним на вторые пять лет? Кто те люди, которых он тщательно отбирал? С кем ему пришлось бороться, а кто до конца остался ему верен? На мой взгляд, тут надо провести серьезный анализ того, что каждый из них дал Акину, а от чьих услуг ему пришлось отказаться. Это важно, потому что люди в этой организации были весомой силой.

В мире существует огромное количество консультационных компаний. Когда все идет по плану, они сами появляются у вас в дверях с предложениями по конкретным наработкам. То ли в начале, то ли в середине 1990-х гг. один из португальских банков стал примером для всех турецких банков. Все стремились поехать туда, оценить гостеприимство приглашающей стороны и на месте разобраться, как в рамках системы, направленной на индивидуальный подход к каждому клиенту, следует открывать банковские отделения. В Турции кто-то пытался претворить полученную информацию в жизнь, а кто-то выступал категорически против. Тем, кто пытался создать что-то аналогичное, как правило, не хватало решительности. Лишь у Акина ее оказалось предостаточно, а Айхан Шахенк, которому было свойственно быстро вникать в суть позитивной информации, немедленно оказал ему всяческую поддержку.

За время правления Акина произошло два серьезных кризиса. Один из них, кризис 1994 г., затронул лишь Турцию, а кризис 1997 г. прогремел на всю Азию. Акин-бей блестяще управлял банком во время первого кризиса. Второй не очень сильно отразился на Турции, но тем не менее следовало принять определенные меры. Да и Турция в 1997 г. уже была не та, она стала сильнее и стабильнее. Благодаря опыту, приобретенному в 1994 г., банковские системы смогли без особых потерь преодолеть азиатский кризис 1997 г. и в Турции от него пострадала очень незначительная часть банков.

Акин покинул свой пост в апреле 2000 г., а уже в ноябре в Турции разразился очередной кризис. За шесть месяцев невозможно изменить курс, выбранный банком, поэтому нельзя сказать, что Акин не сотрудничал с Garanti. Хотя он больше не был президентом и генеральным директором Garanti Bank, Акин активно работал в совете директоров, причем не только нашего банка, но и трех других, входящих в Группу. Для Garanti Bank наступил трудный период.

Кризис 2001 г. затронул не только конкретные банки, но и всю Турцию. Пошатнулся весь деловой уклад страны. Из-за этого обрушились все системы. Не только по финансовому сектору, но и по остальным отраслям был нанесен мощный удар. Все накопления растаяли за одну ночь. Если подсчитать в долларах, то каждый вкладчик потерял от трети до четверти своих сбережений; многие остались без работы. Очень сложно винить в этом те или иные организации и компании, а также перечислять их плюсы или минусы, потому что в тот момент финансовая система потеряла свои активы, которые, по сути, составляли основу самой Турции.

Когда страна стала тонуть, в эту же трясину начала скатываться и финансовая система. Потом долгое время был период ожидания перемен в лучшую или худшую сторону, а после погружения на самое дно экономике нужно было восстанавливаться. В течение довольно большого промежутка времени принимались лишь однодневные меры, никто ничего не планировал на долгий срок, все находились на грани опасности. Когда я говорю о периоде выжидания, то имею в виду, что в эти дни Турция выдержала серьезный экзамен.

Исполнительный вице-президент

8 августа 2006 г., контора Ферруха Экера, Стамбул

Акин Онгор занимает особое место в моей жизни, и все, чего я смог добиться на сегодняшний день, произошло благодаря ему. Я познакомился с ним в 1987 г., и для меня этот момент моей жизни стал переломным.

В 1991 г. Акин-бей стал президентом. До этого момента он часто отправлял меня в заграничные командировки, я прошел много обучающих курсов повышения квалификации, и во всем этом, конечно же, он сыграл огромную роль. Но когда Акин-бей стал президентом и генеральным директором Garanti, меня назначили координатором по маркетингу, и я подчинялся соответствующему вице-президенту, другими словами, был на уровень выше менеджера по маркетингу. Я сотрудничал с Аднаном Мемишем. В то же время Акин-бей привлекал нас к работе в Комитете по управлению активами и пассивами. Я помню, какое значение он придавал мнению тех, кто участвовал в работе комитета, в который входили и вице-президенты, и руководители отделов. Акин-бей был готов выслушать любой дельный совет, невзирая на ранги выступавших. Он выслушивал всех, и решения принимались большинством голосов. Акин-бей не проявлял никаких диктаторских привычек и совершенно не стремился принимать решения лишь по своему усмотрению.

Однажды он предложил мне занять должность исполнительного вице-президента и вместе с другими своими заместителями отправил меня в Гарвард, где в течение трех месяцев мы приобретали знания и опыт. Шел 1999 г. В Гарварде нам заново преподавали многое из того, что уже в течение восьми лет по плану Акина Онгора применялось на практике в нашем банке. Впитав все полученные знания, в итоге мы стали более подготовленными.

Акин-бей отправил меня в Португалию, в банк BCP, чтобы на месте поближе ознакомиться с их опытом. Там нашему вниманию была представлена презентация. Один из вице-президентов банка BCP рассказывал нам: «В 1980-е гг. мы потратили значительную часть нашего капитала на освоение новых технологий, а также вложили много средств в создание направления индивидуального банковского обслуживания и развитие кредитных карт. И когда произошло падение инфляции, эти направления позволили нам удержаться на плаву. BCP не только продолжал приносить прибыль, но и сделал качественный рывок, приобретя еще один банк». Проанализировав увиденное и услышанное, я понял, что Акин Онгор всегда делал то же самое. Garanti Bank стал банком мирового класса по уровню развития технологий. В нем уделялось большое внимание человеческому фактору. С прицелом на будущее, на необходимость успешной и продуктивной работы банка в условиях низкой инфляции проводились определенные мероприятия, направленные на развитие системы индивидуального банковского обслуживания и методов использования кредитных карт. Оглядываясь назад, я считаю, что все это – результат создания очень мудрой стратегии. Благодаря дальновидности Акина Онгора Garanti Bank всегда держался правильного курса.