Акин Онгор - После меня – продолжение…

В те годы система банкоматов была еще не слишком распространена. Предстояло найти креативное решение, которое отвечало бы потребностям работающих клиентов, особенно в вопросах получения наличных денег. Поэтому мы приняли решение об установке банкоматов, которые обязательно работали бы в обеденное время. Проект назывался «Банк без перерыва на обед!». Такой подход не всем пришелся по вкусу, в частности Тулую Улутекину и некоторым другим руководителем высшего уровня, но вызвало большой резонанс на рынке банковских услуг, ведь мы позиционировали себя как банк, работающий на благо клиента. Естественно, когда технологический прогресс набрал еще больше оборотов и система удаленного банковского обслуживания распространилась повсеместно, пропала острая необходимость в последующем развитии этого проекта.

В 1996 г. мы отмечали 50-летие со дня создания Garanti. Этот важный для нас день мы отметили как сплоченная команда и как большая семья. На праздник были приглашены все сотрудники как из Турции, так и из зарубежных филиалов, а также акционеры и члены совета директоров. Это было незабываемое событие. В этом году мы приобрели Ottoman Bank, что существенно повысило престиж нашего банка. Теперь в семье Garanti было четыре банка, объединивших свои балансы, – Ottoman Bank, Bank Ekspres, UGBI (United Garanti Bank International) в Голландии и GarantiBank Moscow в Москве. В этом же году ООН вручила премию Global 500 Roll of Honor, которая присуждалась за охрану окружающей среды, именно Garanti Bank. Он стал первым из всех банков мира, которому когда-либо присуждалась подобная премия.

Судя по оценкам рейтинговых агентств, Garanti не было равных. Количество банковских отделений возросло до 176, а число сотрудников повысилось до 4208 человек и отныне лишь увеличивалось. Можно было считать, что мы успешно выполнили стратегию «расти за счет уменьшения размера», и теперь перед нами стояла задача «органического роста», да еще с такой молодой и уверенной в себе командой. Средний возраст банковского работника составлял 32 года, 62 % людей имели университетское образование, 27 % владели иностранными языками; в банке отныне трудились молодые, динамичные, квалифицированные кадры. По размеру чистой прибыли мы опять были на четвертом месте в турецком банковском секторе, а консолидированному балансу – на втором. Отныне Garanti считался в стране крупной финансовой группой.

Процесс преобразований ускорился; чтобы обслужить частных клиентов и обеспечить их наличными деньгами, некоторые из отделений теперь работали и по субботам. В этом вопросе мы опять стали первооткрывателями среди всех банков, осуществлявших индивидуальное обслуживание клиентов; следует отметить, что исходя из их разнообразных потребностей появилось множество каналов распределения наших услуг. Аднан Эргани вышел на пенсию, Ахмет Чакалоз перестал отвечать за банковское обслуживание частных лиц и передал свои полномочия нашему новому члену команды – Танферу Озканлы.

Он начал свою банковскую карьеру в отделе внутреннего аудита İş Bank, продолжил ее в Interbank, после чего дважды руководил двумя мелкими банками в должности президента. В последующие годы ему предстояло проявить свои лидерские качества в сфере банковского обслуживания частных лиц; именно Танфер занимался разработкой мультибрендовых кредитных карт, использование которых впервые осуществилось в сети магазинов YKM (Yeni Karamürsel). Спустя много лет при нашем содействии Танфер был переведен на должность президента нашей дочерней компании Tansaş, но из-за того, что он не смог там проявить в должной мере свои способности руководителя, ему пришлось покинуть группу.

В процессе приобретения Ottoman Bank мне выпала возможность поближе познакомиться с Джаном Верди, адвокатом юридического бюро White & Case. В 1996 г. я предложил ему должность вице-президента Garanti. Банк очень нуждался в юридической поддержке, особенно во время проведения международных сделок. Юридические отделы всех банков в основном полагались на внутренние законы Турции, их усилия были преимущественно направлены на решение вопросов по кредитным долгам, а юридические консультации проводили опытные, убеленные сединами юристы. Наша деятельность проводилась как на внутреннем, так и не в меньшем объеме на внешнем рынке.

Джану было всего 32 два года, он был очень работоспособным, умным, знающим, сообразительным специалистом, умел мгновенно оценить ситуацию и работал очень системно. Ко всему прочему Джан продолжал изучать юриспруденцию за рубежом; иными словами, был исключительным кандидатом на должность вице-президента. Я несколько месяцев убеждал его согласиться на мое предложение, поделился с ним идеей создания в будущем единого юридического центра, который обслуживал бы и Garanti, и другие компании Doğuş Group. За несколько лет Джан стал очень ценным юристом, банкиром и руководителем, проявил себя настоящим лидером в своей области. Он не ограничился лишь юридическим направлением, а со временем стал прекрасно разбираться и в финансовых, и в общебанковских вопросах.

В том же году я уполномочил Лейлу Эткер заняться внедрением новой культуры кредитования. Аднан Мемиш настолько негативно отнесся к этому моему решению, что даже собрался увольняться, но я не стал от него отказываться, потому что верил, что так будет лучше для всего банка. Я принял Лейлу Эткер в команду именно с этой целью. Я решительно выступил против позиции Аднана, посоветовал ему не принимать скоропалительных решений и спокойно все взвесить. Я поручил ему контролировать строительство и эксплуатацию объектов недвижимости, а на следующем этапе в его обязанности стало входить и управление кредитными рисками. В сфере высокорискованных кредитов он принес огромную пользу не только Garanti, но и всему банковскому сектору.

После экономического кризиса 2001 г., когда многие компании стали не в состоянии проводить выплаты по кредитам, именно Аднан возглавил разработку проекта «Стамбульский подход», который позволил провести реструктуризацию компаний, которые не могли выплатить долги после кризиса 2001 г. Даже если Аднан поначалу и злился на меня, и возмущался, то со временем признал, что я был прав и в вопросах управления кредитными рисками, и в вопросах непосредственного кредитования физических лиц.

В 1996 г., чтобы найти недорогие источники финансирования и увеличить долю депозитов до востребования, был создан новый отдел по управлению наличностью. Регулирование денежных операций было ведущим направлением для банков, имевших небольшое количество отделений, лидером среди которых был Körfezbank, принадлежавший Doğuş Group. По рекомендации Саиде Кузейли в результате долгих переговоров для руководства этим отделом был принят Толга Эгемен, молодой и очень талантливый банковский специалист. Он спросил меня: «Чего вы хотите добиться, когда у вас такие сильные конкуренты, как Körfezbank и İnterbank?» Я ответил: «Наша цель – стать лучшими в этом направлении», после чего он принял предложение о работе. Garanti стал первым банком среди всех банков с достаточно большим числом отделений, который стремился овладеть этим направлением. В последующие годы Толга возглавил финансовый отдел и уже после моего ухода из банка был назначен на должность вице-президента, т. е. постоянно двигался вверх по карьерной лестнице.