Акин Онгор - После меня – продолжение…

Уже в 1997 г. Bank Ekspres был продан с большой выгодой, Аджлан Аджар его покинул и был назначен президентом Ottoman Bank. В этом году число отделений Garanti составило 214, а общее число сотрудников банка возросло с 4208 до 5177 человек. 77 % из них имели университетское образование, это была очень весомая цифра для банка, огромное множество отделений которого было раскидано по всей стране.

В 1997 г. мы первыми в мире провели секьюритизацию дебиторской задолженности по чекам в иностранной валюте, чем обеспечили долгосрочные источники финансирования. Эта методика впоследствии была тщательно изучена иностранными банками, и очень многие из них применили ее в деле. В том же году вышел на пенсию участник команды руководителей высшего уровня Тулуй Улутекин; мы очень торжественно с ним попрощались.

Финансовый кризис, разразившийся в Юго-Восточной Азии, в условиях набирающей обороты глобализации существенно повлиял на состояние мирового рынка. Турция нуждалась в иностранном капитале для своего развития, поскольку сильно пострадала от кризиса. Однако Garanti даже в этих условиях продолжал реализацию своих проектов по развитию. Успешно внедрялась система удаленного банковского обслуживания; делались шаги для объединения всех операций в едином центре. В одном из районов Стамбула, Гюнешли, мы создали крупную операционную базу. Ответственным за ее работу я назначил исполнительного вице-президента Хюсню Эреля, который отвечал еще и за технологии.

В будущем нам предстояло убедиться в том, как правильно мы поступили, поручив руководить этими двумя направлениями одному человеку. Теперь все внешнеэкономические сделки, операции с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивное дело, типография, услуги по печати и распространению, управление денежными средствами, их хранение и прочие операции осуществлялись централизованно, что позволило разгрузить региональные и местные отделения и сразу же сказалось на еще более эффективной и плодотворной работе всего банка.

В 1997 г. по инициативе Хюсню Эреля мы приняли решение запустить гигантский проект по тотальной реорганизации всех бизнес-процессов, осуществлявшихся в банке. Благодаря ему их эффективность могла повыситься до 58 %. Должны были поменяться должностные инструкции абсолютно всех сотрудников, но в результате это только пошло бы банку на пользу, особенно в вопросах удовлетворения потребностей клиентов. Благодаря такому проекту банк смог успешно двигаться вперед, из года год меняясь только в лучшую сторону. В 1997 г. мы приступили к созданию чрезвычайно функционального интернет-банкинга, и, забегая наперед, хочу отметить, что со временем за создание эффективных банковских интернет-отделений нас признали лучшим банком не только в Турции, но и в Европе.

В том же году в рамках программы расширения альтернативных каналов распределения банковской продукции стали активно внедряться дистанционное банковское обслуживание, банкоматы и интернет-банкинг. Этими вопросами теперь занимался специально созданный отдел, руководителем которого был назначен Фуат Эрбиль. Он был приглашен на работу в Garanti по рекомендации Саиде и Хюсню Эреля. Фуат был очень талантливым человеком, обладал системными знаниями, был широкомыслящим стратегом и прекрасно разбирался в технологиях. Через пару лет он был повышен до должности вице-президента.

К тому времени Турция уже как-то приспособилась жить в условиях высокой инфляции, и казалось, что такое положение продлится еще долго. Но в Garanti считали, что вскоре начнется падение инфляции, и начали готовиться к этому новому периоду загодя, в то время как наши конкуренты еще вообще ни о чем не догадывались. Мы самым тщательным образом изучили опыт Бразилии, Аргентины, Израиля, Португалии, которые совсем недавно уже прошли через подобный период падения инфляции; изучали методику, применявшуюся в успешных банках этих стран. В разработке нашей собственной программы подготовки к новому периоду мы сконцентрировали свое внимание на следующих методических пособиях: «Как бразильским банкам удалось сохранить свои позиции и приумножить успех в период развала банковского сектора, вызванного катастрофическим падением процентных ставок?», «Как известный Bank Commercial Portugues наладил связь с сегментом потребительского рынка в Португалии», «Какие меры предприняло правительство Израиля в обстановке падения инфляции».

По капиталоотдаче банк уже занимал первое место. Без учета консолидации только по совокупным активам Garanti занял третье место среди всех частных банков, аналогичное место было у нас и по чистой прибыли. Благодаря активному внедрению технологических новинок мы стали заметно лидировать в конкурентной борьбе. В начале 1997 г. было проведено обзорное собрание, на котором по предложению сотрудников был введен запрет на курение. За это решение проголосовали единогласно, не принимая возражений со стороны некоторых руководителей высшего звена.

Мы провели еще одно собрание высшего руководящего состава, куда пригласили команду, реализующую проект по реорганизации всех бизнес-процессов, а также наших советников. Мы определились с новой целью – «Быть лучшим банком в Европе», тщательно обсудили и утвердили миссию, стратегию, концепцию всеобщего качества, критические факторы успеха и те ценности, от которых ни в коем случае не откажемся, а будем двигаться вперед, чтобы им соответствовать. В 1997 г. мы были удостоены лестных отзывов в таких респектабельных изданиях, как Financial Times и Euromoney .

В 1998 г. на Дальнем Востоке разразился очередной кризис, в который была вовлечена и Турция, но благодаря международной помощи нам удалось с ним справиться (эта тема описана в главе 8 «Баланс. Рентабельность»). В том же году история Garanti была описана в учебном примере, или кейсе, который назывался «Изменения в культуре Garanti» и вошел в курс лекций, читавшихся в Гарвардской школе бизнеса. Студенты MBA на занятиях по теме «Лидерство и управление переменами» теперь могли узнать об успешном опыте Garanti. Впоследствии подобный цикл лекций читался и в Лондонской школе бизнеса.

В 1998 г. институт Гэллапа определял индекс удовлетворенности индивидуальных и корпоративных клиентов, по результатам которого Garanti с большим отрывом обошел своих конкурентов. Компания Zet-Nielsen провела альтернативное исследование по той же теме, и результаты были аналогичными. Опросы показали, что клиенты считали нас профессионалами, внимательно относящимися к их потребностям. Они отметили, что банк четко функционирует, использует самые передовые технологии и применяет инновационные подходы. Клиентам нравилась обширная сеть чистых и уютных банковских отделений, сотрудники которых быстро решали все важные вопросы, вежливо общались с индивидуальными клиентами и регулярно посещали корпоративных клиентов, что укрепляло их связи с банком. В глазах клиентов мы выглядели прочным, надежным и приветливым банком. Институт Гэллапа подготовил еще опрос по теме «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti тоже остался очень доволен.