Акин Онгор - После меня – продолжение…

• Для того, чтобы обеспечить приток новых клиентов, привлечь к более активному пользованию банковскими услугами уже имеющихся и обслуживать определенные группы клиентов определенным образом, и был внедрен этот проект.

• Для создания базы данных о клиентах была разработана система Mars (1997).

В рамках этого проекта вся собранная о клиентах информация систематизировалась, и на ее основе была создана сегментационная модель, с помощью которой можно было каждой конкретной группе клиентов оказывать конкретные услуги посредством конкретного канала. Мы стремились к тому, чтобы как можно точнее определить ту или иную банковскую услугу, необходимую определенному типу клиентов в зависимости от их потенциала, и наилучшим образом обеспечить удовлетворение клиентских потребностей. Все данные были собраны в систему, благодаря чему и стало возможным оказание банковских услуг посредством верно подобранных каналов для каждого клиентского сегмента (1998).

Оба этих проекта были интегрированы в 1999 г. Благодаря им начались разработка и проведение кампаний по продаже банковских продуктов. Эти проекты создали большие возможности для будущего развития банка.

• Раньше высшее руководство через подчиненных ему менеджеров по маркетингу использовало методы консультационного кредитования (relationship banking) лишь по отношению к очень крупным корпоративным клиентам. Но начиная с 1994 г. благодаря проекту BEST стало возможным применить этот метод и к индивидуальному обслуживанию. В первую очередь была проведена сегментация клиентов и определены целевые группы, с которыми работал Garanti, а затем были созданы «портфельные команды», которые помогали отделениям продвигать банковские продукты и услуги. Методы консультационного кредитования использовались и при обслуживании корпоративных клиентов посредством открытия корпоративных отделений (1995) и в коммерческом кредитовании благодаря внедрению проекта «TEST – Рывок» (1995–1997).

• В рамках этой стратегии для определения клиентов и их потребностей, а также мониторинга банковской деятельности, создания новых предложений и т. п. были созданы и получили дальнейшее развитие всевозможные информационные системы управления.

• В отделениях были созданы команды по продаже индивидуальных банковских услуг; впервые благодаря сегментационной модели все клиенты были разделены на категории А, B и C. Неактивные счета клиентов, с учетом их низкой доходности, стали новым банковским продуктом, которому было дано название ELMA, образованное от первых букв понятия «Управление избыточной ликвидностью» (Excess Liquidity Management) (1994).

• В рамках индивидуального банковского обслуживания для клиентов категории A и B во всех отделениях был внедрен проект BEST; для обслуживания небольших коммерческих предприятий разработан проект «Малый бизнес», а для работы с клиентами из категории C, куда входили частные клиенты банка, запущен проект «Клевер». Были сделаны соответствующие шаги по созданию клиентской базы данных.

• Произошла ориентация на перекрестные продажи. Были образованы банковские отделения по работе с наличными средствами (1996).

• Размер кредитов для индивидуальных клиентов увеличился в десять раз, а для клиентов, относящихся к категории A и B, более чем удвоился. Общее число пользователей кредитными картами повысилось на 50 %.

• В 1997 г. было открыто четыре инвестиционных центра, благодаря чему к нам обратилось свыше 8000 новых клиентов. Примерно 1,23 % всех сделок на Стамбульской фондовой бирже было проведено именно на базе этих центров.

• В 1997 г. проект «Клевер» был полностью завершен. С открытием 18 банковских отделений под торговой маркой «Открытая карта» мы сделали все возможное, чтобы завоевать массовый рынок клиентов, относящихся к категории C. Как уже подчеркивалось, в то время никто в Турции не использовал подобной стратегии.

• Для обслуживания «Открытой карты» была создана самая широкая платежная сеть в Турции. Впервые в турецком банковском секторе мы воспользовались услугами организаций, не связанных с банковским делом. Например, нам пригодилась помощь дилеров компаний Bosch, YKM и др.

• Проект «Открытая карта» лишь за один год обеспечил увеличение числа кредитных карт на 80 %, что превысило все наши ожидания. Поскольку председатель совета директоров не верил в успех их широкого использования, мы с большим опозданием, в октябре 1997 г., смогли запустить проект «Открытая карта», и уже к октябрю 1998 г. общее число выпущенных кредитных карт достигло 336 000. К тому же, уже не в рамках этого проекта, Garanti выпустил дополнительно 235 000 кредитных карт. Самый важный фактор в их обслуживании – показатель активности использования; так вот, если по обычным картам, выпущенным Garanti, этот показатель составлял 74 %, то по «открытым картам» – 83 %.

• Следует отметить, что велась активная работа и с совместными картами типа Bonus, выпущенными на основе мультибрендовых карт и корпоративных банковских карт. По общему объему использования кредитных карт была достигнута очень высокая планка – 267 %. (Наконец-то были сделаны первые шаги для обозначения работы с кредитными картами как самостоятельного направления банковской деятельности.)

• Были созданы специальные банковские отделения по оказанию услуг корпоративным клиентам (1995).

• В 1996 г. в рамках банковского обслуживания корпоративных клиентов был запущен проект «Кредитная культура».

• С созданием отдела маркетинга при казначействе он стал четвертым самостоятельным направлением деятельности Garanti.

• В 1996 г., чтобы весь поток наличности наших клиентов проходил через банк и новые банковские продукты могли привлечь в него совершенно новых потребителей, мы начали использовать управление наличными средствами. Это позволило осуществлять платежи по налогам, социальному обеспечению, оплату различных счетов, денежных сборов и т. п.

• В 1997 г. мы впервые в турецком банковском секторе использовали систему прямого дебета.

• Основополагающими в организации работы регионального руководства стали принципы «децентрализации» и «близости к рынку». Благодаря им стало возможно активизировать работу региональных отделений, наделить их определенными полномочиями, нацелить на продажи.