Акин Онгор - После меня – продолжение…

• Проект эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций (TEST) был разработан и запущен при консультационной поддержке McKinsey. Для определенного числа клиентов были созданы команды портфельных менеджеров. Дополнительные возможности, которые появились благодаря проекту «Усовершенствование систем», использовались для продажи банковских продуктов. В связи с этим резко увеличилось число новых клиентов и визитов к наиболее активным клиентам (1995).

• В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций продолжением проекта TEST стал еще более эффективный новый проект «Рывок», благодаря которому началось использование методов консультационного кредитования. Прививалась новая культура продаж. С отделений была снята операционная нагрузка, и они были реорганизованы таким образом, чтобы сфокусироваться на продажах. Была разработана и осуществлена детальная сегментация клиентов, а также определена стратегия обслуживания целевых групп (1996). Этот проект затронул работу 142 отделений, которые оказывали полный спектр банковских услуг. Было создано 284 команды портфельных менеджеров, взявших за основу своей работы принципы консультационного кредитования, и стало возможным перейти на проактивное управление продажами. К 1997 г. количество клиентов, которым были оказаны кредитные услуги, возросло на 47 %.

• Проект «Рывок» затронул все банковские отделения, оказывавшие полный спектр услуг. Впервые в турецком банковском секторе была произведена сегментация клиентов с учетом их дополнительного потенциала, а также определена стратегия продаж банковских продуктов. Если раньше на одного портфельного менеджера приходилось 0,5 клиента в день, то в конце 1996 г. эта цифра возросла до 2,3.

Таким образом, еще в 1991 г. предложенная стратегия ориентации на клиента была в полной мере реализована к 1998 г. Благодаря очень детальной сегментации клиентов они не только были чрезвычайно удовлетворены сотрудничеством с Garanti, но обрели возможность получить новые услуги. Аналогичное улучшение произошло и в продажах. Теперь не только в вопросах организации и действенности сбыта банковских услуг, но и в усовершенствованной системе управления продажами и технической поддержке произошли существенные изменения в сторону повышения эффективности этого направления.

Рассказывает заместитель председателя совета директоров Юджель Челик:

Акин Онгор стал знаменосцем процесса реструктуризации, начатого еще при Ибрахиме Бетиле, и очень быстрыми темпами продвигался к успеху. Его действия были чрезвычайно стремительными. Это многим не нравилось, поскольку было допущено много ошибок, и люди на него обижались. Никто не сердится на бездельников, когда нет работы; но когда все заняты каким-то важным делом и нужно сдвинуть огромные каменные глыбы со своего пути, то обязательно появятся недовольные. В своем стремительном движении Акин-бей наверняка допустил множество ошибок.

Подробности я могу сейчас и не вспомнить. По всей видимости, у тех, кто на него обижался, тоже были доказательства своей правоты. Все произошло потому, что эти реформы и преобразования происходили в сжатые сроки, в спешке, второпях, с большим нетерпением, поэтому некоторые люди могли быть недовольны. На самом деле он мог восстановить их против себя, поскольку у них было собственное видение будущего банка, но с точки зрения моих представлений я согласен с Акином Онгором.

Рассказывает менеджер по кредитам Сулейман Каракая:

Тех, кто отрицательно относился к переменам, Акин-бей тоже не жаловал. Но выступить против перемен могли либо дураки, либо сумасшедшие. Он был настоящим реформатором и от всех требовал идти в ногу с запланированным процессом преобразований. Всех, кто отвечал такому требованию, он очень ценил и всячески это демонстрировал. <���…> Акин Онгор четко давал нам понять, что мы все являемся членами одной команды, поэтому нам казалось, что мы вместе с ним руководим банком. Его призывом стали слова «Каждый является лидером в своем деле», и он делал все, что требовалось, вместо того чтобы ждать у моря погоды, призывая к этому и нас. Все, что он говорил, было адресовано людям, готовым поддержать эти перемены.

Мы предвидели, что рано или поздно наша страна выйдет за пределы инфляционной спирали. Нельзя было продолжать работать по-старому, ведь в экономической и политической жизни Турции происходили разные события.

Для того чтобы подготовиться к работе в условиях падения инфляции, мы приступили к изучению опыта зарубежных стран, в которых уже произошло нечто подобное, и пристально исследовали успешный опыт других банков. Теперь настала наша очередь подготовиться к новым условиям работы. Для этого следовало правильно распорядиться активами, переориентироваться на массового клиента, расширить спектр и область распространения банковских услуг.

С падением инфляции еще можно было надеяться на работу с большим количеством клиентов в рамках индивидуального банковского обслуживания, но ведение малого бизнеса грозило большими проблемами. Было ясно, что и в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций произойдут серьезные изменения. Для этих направлений следовало создать эффективную систему управления банковскими продуктами с помощью быстрого и продуктивного распространения услуг среди клиентов. В обстановке низкой инфляции мы должны были по максимуму использовать высокие технологии и при этом обеспечить оплату нашими клиентами комиссии за оказание им банковских услуг в соответствии с установленными ценами на каждый продукт. Резкое увеличение числа клиентов и рост продаж банковских продуктов могли произойти только в результате высокой мобильности каналов распространения; нам следовало быть к этому готовыми и суметь спланировать свой рост с учетом применения высоких технологий.

В крупных с экономической точки зрения центрах нашей страны, в активно развивающихся регионах следовало тщательно исследовать рыночный потенциал. Вместе с проведением сегментации клиентов мы приступили к серьезному проекту, в рамках которого следовало определить и оценить, какие группы клиентов и в каких регионах имеют потенциал развития. Крупные регионы мы раздробили на более мелкие части, назвав их «маленьким рынком», проанализировали экономическое состояние каждого из них и оценили с научной точки зрений их потенциал.

Работа в этом направлении называлась «Анализ микрорынка». Благодаря проведенному исследованию была создана первичная база данных, которая оказалась крайне полезной для принятия решений по вопросам развития каналов распространения. Если принять во внимание экономическую жизнеспособность нашей страны, становится ясно, как нам было трудно, через какие мытарства и невзгоды пришлось пройти. Сотни проанализированных маленьких рынков, сотни, тысячи оценок и экспертиз.