Питер Гелдерлоос АНАРХИЯ РАБОТАЕТ

В июле 2001 г. работники супермаркета «Эль Тигре» (El Tigre) в аргентинском городе Розарио захватили своё рабочее место. Хозяин закрыл магазин двумя месяцами ранее и объявил себя банкротом, при этом работники уже многие месяцы не получали зарплату. После бесплодных протестов рабочие открыли «Эль Тигре» и начали управлять им самостоятельно, причём все работники участвовали в принятии решений через механизм общих собраний. Вполне в духе солидарности они снизили цены и стали продавать фрукты и овощи из местных фермерских кооперативов и продукты, произведённые на других захваченных фабриках. Кроме того, они отдали часть пространства под культурный центр для всего района. В нём происходили политические дебаты, студенческие собрания, театральные и кукольные представления и семинары по йоге. Там же находились кафе и библиотека. В 2003 г. в этом культурном центре прошла всеаргентинская встреча работников захваченных («возвращённых») предприятий. Её посетило 1 500 человек. Мария, одна из участниц коллектива, так описывает свой опыт: «Если бы три года назад кто-то сказал мне, что мы сможем сами управлять магазином, я ни за что бы не поверила... Мне казалось, что нам нужны начальники, чтобы они говорили нам, что делать. Теперь я понимаю, что вместе мы можем управляться даже лучше, чем они». [45] Natasha Gordon, Paul Chatterton «Taking Back Control: A Journey through Argentina's Popular Uprising», Leeds (UK): University of Leeds, 2004, p. 45.

В Euskal Herria, баскских землях, оккупированных Испанией и Францией, большой комплекс кооперативных предприятий, принадлежащих рабочим, сконцентрировался вокруг городка Мондрагон. Начав с 23 работников одного кооператива в 1956 г., к 1986 г. кооперативы Мондрагона насчитывали 19 500 человек на 100 предприятиях. Они выжили, несмотря на то, что в это время Испания переживала тяжёлый экономический кризис, и выжили гораздо лучше, чем большинство капиталистических фирм.

«В течение многих лет в Мондрагоне производились такие продукты, как мебель, кухни, станки и электроника. Кроме того, там работают предприятия печати, судостроения и плавки металла. В Мондрагоне созданы гибридные кооперативы, состоящие из потребителей и работников или из фермеров и рабочих. Весь этот комплекс развивает свой собственный кооператив по социальной защите и кооперативный банк, который растёт быстрее, чем любой другой банк в баскских землях». [46] William Foote Whyte, Kathleen King Whyte «Making Mondragon: The Growth and Dynamics of the Worker Cooperative Complex», Ithaca, New York: ILR Press, 1988, p. 5.

Высшей властью в Мондрагоне является общее собрание, где каждый участвующий работник имеет один голос. Управление конкретными кооперативами осуществляется избранными советами, которым помогает совет по управлению и социальный совет.

Впрочем, существует и много критики мондрагонского комплекса. Для анархистов неудивительно, что демократические структуры могут породить элитарные группы, и, по мнению критиков Мондрагона, именно это и случилось, ведь этот комплекс ищет успеха (и достигает его) внутри капиталистической экономики. Хотя успехи несомненны и они опровергают мнение о том, что большие предприятия должны быть организованы иерархически, тем не менее, необходимость быть прибыльными и конкурентоспособными заставила кооперативы управлять собственной эксплуатацией. Например, после того, как они десятилетиями придерживались изначального принципа равной зарплаты, в конце концов, мондрагонские кооперативы решили увеличить зарплаты управленцев и технических экспертов по сравнению с зарплатой работников ручного труда. Причина состояла в том, что было сложно удержать людей, которые в коммерческих корпорациях получали бы гораздо больше за свои умения. Эта проблема подчёркивает необходимость объединения ручного и интеллектуального труда, чтобы избежать профессионализации опыта (то есть превращения опыта в качество, присущее элитарному меньшинству), и достигнуть построения экономики, в которой люди производят не для прибыли, а для других членов сообщества. В этом случае деньги теряют значимость и люди начинают трудиться из чувства общей солидарности.

В современном высокотехнологичном обществе нас учат верить в то, что примеры из прошлого или из «развивающегося» мира не важны для нашей ситуации. Многие люди, считающие себя образованными социологами и экономистами, отмахиваются от примера Мондрагона, потому что считают культуру басков специфической. Но есть и другие примеры эффективности эгалитарных рабочих пространств, причём в самом сердце капитализма.

Gore Associates (США, штат Делавэр) — это стоящая многие миллионы долларов высокотехнологичная фирма, которая производит влагозащитный мембранный материал Gore-Tex, изоляцию для компьютерных кабелей и компоненты для медицинской, автомобильной и полупроводниковой промышленности. Уровень зарплат там определяется коллективно, ни у кого нет иерархичеких званий, отсутствует формальная структура менеджмента, а дифференциация между работниками сведена к минимуму. По всем капиталистическим стандартам производительности — количество работников, прибыльность, репутация продукта, списки лучших рабочих мест — Gore, несомненно, успешная компания.

Важным фактором их успеха является приверженность тому, что некоторые учёные называют «Правило 150». Основываясь на наблюдении, что группы охотников и собирателей по всему миру (а так же успешные сообщества и коммуны) колеблются в размере от 100 до 150 человек, эта теория гласит, что человеческий мозг лучше всего приспособлен работать с сетями личных отношений размером до 150 узлов. Поддерживание отношений, запоминание имён, социальных статусов и установленных кодов поведения и коммуникации — всё это занимает пространство в нашем мозге. Подобно другим приматам, которые живут в группах определённого размера, люди тоже приспособлены к общению с конкретным числом партнёров. Все фабрики Gore не перешагивают порог в 150 работников, поэтому каждая из них может быть полностью самоуправляемой, включая не только цеха, но и людей, ответственных за маркетинг, исследования и другие задачи. [47] Malcolm Gladwell «The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference». New York: Little, Brown, and Company, 2002, pp. 183-187.

Скептики часто возражают против анархистских примеров небольших «первобытных» обществ, утверждая, что больше невозможно организовываться в малых группах, учитывая рост населения. Но, на самом деле, большому обществу ничего не мешает организоваться во множество малых групп. Организация в малых масштабах явно возможна. Даже в высокотехнологичной промышленности фабрики Gore вполне успешно координируются друг с другом, поставщиками и потребителями, при этом сохраняя организацию на малом уровне. Каждая единица способна организовать свои внутренние отношения и точно также способна организовать и внешние.