Александр Куланов - Обратная сторона Японии

Около пятнадцати лет назад, после того как первый ручеек наших высококвалифицированных соотечественников потек в Токио, для россиян тоже страх и трепет при приеме на работу в японскую компанию начали постепенно сменяться чувством безграничного удивления. Процесс ломки устойчивого имиджа оказался тяжелым и болезненным, тем более что сопровождался личными переживаниями – нам приходилось по новой осознавать тонкости японского менталитета и искать свое место в строгой деловой структуре японской фирмы. Неизбежны были и обсуждения проблемы с японскими коллегами. Вот типовой разговор русского и японского сотрудника на тему гамбару, обычно возникающий в ресторане, когда японская сторона объясняет проблемы российской экономики природной русской ленью, разумеется, противопоставляя ей культ гамбару.

Японец:Я работаю каждый день до глубокого вечера, поэтому мы так хорошо живем!

Русский:Сколько времени ты проводишь на работе и каков твой рабочий день официально?

Я.:Официально восемь часов, но я провожу на работе по двенадцать. Потому что усерден и трудолюбив, как настоящий японец.

Р.:Ты сидишь на работе больше положенного каждый день или в силу особой необходимости – срочный проект, отчет, конец года?

Я.:Практически каждый день.

Р.:За это время ты делаешь что-то впрок, по другим проектам, помогаешь коллегам или только то, что было положено за день?

Я.:Только то, что положено за день.

Р.:Тогда на месте твоего начальника я бы тебя давно уволил: тебе требуется 12 часов на то, что ты должен делать за 8!

Мы последние годы учимся работать эффективно. Иногда получается, иногда нет. Но я уверен, что эффективно – это не значит долго. Когда-то, после окончания вуза, я пришел на службу в ранге среднего начальника. Мой шеф, заметив, что у меня после 9 вечера горит свет (на самом деле я просто слушал лекции Секо Асахара по «Маяку»), объявил всем: «Увижу, кто работает по вечерам – приму меры! Работать надо в рабочее время. Не успеваете – значит, не справляетесь!»

Тот, у кого есть опыт труда в японской компании, поймет меня без слов. Остальным повторю: нахождение на рабочем месте и работа – не одно и то же. И еще кое-что, особенно актуальное для японских компаний в России: сложно себе представить, чтобы россиянин, пусть даже заместитель «трудоголика»-японца, получал зарплату, говорящую о том, что он именно заместитель главы представительства, а не слуга-туземец. Процесс перехода русских сотрудников из японских представительств в другие иностранные компании непрерывен и неостановим. Причина банальна: платят мало, а требуют – смотри заявление консула.

Глагол «гамбару», который здешние русские давно переделали на свой лад в «гамбарять», что соответствует русским сленговым выражениям «пахать, вкалывать», – одно из ключевых слов для понимания психологии японца и один из главный кирпичей, которыми выложена крепость имиджа Японии. Словари обычно переводят это слово как «не сдаваться» и «быть непреклонным». Исходя из особенностей употребления его в повседневной речи – особенно речи работающих людей – мы бы перевели его как «прилагать усилия и проявлять усердие». Причем результат здесь не главное. Главное – процесс. Главное – «проявлять», а не «усердие».

Ёку гамбатта – «прилагал большие усилия», «был очень упорен и усерден», с уважением и восхищением говорят в Японии о человеке, прошедшем через трудности и не сдавшемся. Ёку гамбаттэ иру – «очень старается и не сдается», говорят о человеке, с которого на рабочем месте пот льет в три ручья, – и не только в переносном смысле.

Лет тридцать-сорок назад многие японские фирмы, особенно торговые и риелторские, заставляли своих агентов, работающих с населением, носить в летнюю жару толстые шерстяные пиджаки… чтобы большие пятна пота под мышками показывали их усердие. В России такого агента вряд ли бы пустили в приличный дом, посоветовав сначала помыться и переодеться. В Японии – хотя бы внешне – это воспринималось с пониманием: возможно, каждый на своем рабочем месте был вынужден делать то же самое…

Сейчас костюмы стали полегче и потоньше, но дух гамбару бессмертен. Лишь лет пять назад, во время 42-градусной токийской жары, сопровождавшейся, как обычно, почти 100-процентной влажностью, многие государственные учреждения, включая МИД, и крупные компании разрешили своим сотрудникам являться на службу без обычного черного или синего пиджака. Да и вообще в последнее время устоявшаяся модель, ориентированная на «усердие» и «группизм», все чаще дает сбои. «Главное не победа, а участие» – этот принцип не работает не только в спорте, где достижения измеряются количеством мировых рекордов и золотых медалей, но и во всех остальных сферах человеческой деятельности.

Сами японцы сегодня нет-нет, да и срываются на признания о том, что эффективная работа и ее имитация – не одно и то же. Впервые еще в конце 1980-х годов – на излете «экономики мыльного пузыря» – серьезные люди в Стране восходящего солнца вдруг заговорили о… малой эффективности производства и низкой производительности труда соотечественников, и это стало настоящим откровением для тех, кто воспитан на книгах о «секретах японского менеджмента», озолотивших их авторов и издателей. Оказывается, усердие, выражающееся в продолжительном рабочем дне и сверхурочных, – вовсе не показатель эффективности. По данным 1991 года – последнего года головокружительного взлета японской экономики, – эта страна по производительности труда на одного рабочего среди ведущих развитых стран мира стояла ниже Швеции, а шведы никогда «трудоголиками» не считались. Т. Сакаия примерно в то же время писал: «Судя по утверждению, что в Америке автомобиль, который производят два человека, продает один, а в Японии автомобиль, который производит один человек, продают двое, в системе реализации в Японии много лишнего и бесполезного». Но ведь именно японские торговые компании считались образцом идеально организованного и эффективного менеджмента! И именно в них процветала сияющая добродетель гамбару.

Все чаще и чаще мы могли лично убедиться, что за мужественным «гамбарянием», когда человек действительно прилагает большие усилия, очень часто стоит элементарное неумение организовать свое время и свой труд. Если так работает сотрудник, которому никто не подчинен и от которого никто не зависит – например, какой-нибудь фрилансер, – то это только его личная проблема. Ну, в крайнем случае, его клиентов. А если это руководитель, который требует от подчиненных выполнить поставленную задачу четко и в срок, а потом по ходу дела меняет условия задачи и не делает того, что должен делать сам? Мы не раз замечали, как вздрагивают сотрудники, когда звонит внутренний телефон: неужели у шефа новая идея?! Ведь в итоге подчиненные будут еще более еку гамбаттэ иру. Но и это не конец. Он может быть еще более плачевным, если личные способности работника и требования компании, основанные на том, что каждый может все, приходят в состояние конфронтации. В случае с героиней Амели Нотомб это привело к ее ссылке в туалет, а в реальной жизни, когда жертвой имиджа становится не иностранец, а японец, его может ждать и смерть от переработки (фактически от неспособности решить задачу и признаться в этом) – кароси, и даже самоубийство от отчаяния.