Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

Ирина Воеводина, директор департамента абонентного обслуживания ЗАО «Консалтинговая группа Пеликан"»

Недавно я заменила окна. После многочисленных разговоров по телефону с менеджером по продажам, поездок в офис компании, обсуждения деталей я наконец определилась и стала ждать замерщика. От замерщика требовалось следующее:

• уточнить размеры окон, подоконников, сливов и прочих дополнительных элементов конструкции;

• проконсультировать меня о конструкции, которая лучше всего отвечает моим требованиям;

• рассчитать стоимость заказа;

• получить с меня предоплату в размере энного количества процентов от стоимости заказа.

В результате общения с замерщиком и последующего воплощения моих желаний (и его рекомендаций) я окончательно подтвердила свое предположение, что замерщик является ключевой фигурой в процессе продаж. Консультируясь с замерщиком, я выяснила, что существует ряд конструктивных особенностей выбранных мной оконных систем, которые менеджер не учел в ходе предварительных переговоров. Однако такие детали сильно усложнили бы мне жизнь в дальнейшем. После уточнения моего заказа его параметры были изменены замерщиком на месте. Я даже получила рекомендации по дизайну, что стало приятной неожиданностью. Кроме того, когда приехали установщики окон, я неоднократно звонила «своему» замерщику и просила поговорить с бригадиром установщиков на «профессиональном» языке. И он это делал.

Зачем? Мне кажется, ответ более чем очевиден.

Теперь некоторые соображения по кейсу.

Я считаю, что нет необходимости платить за «просто выезд к клиенту»: этот пункт должен покрываться из оклада, поскольку прямая обязанность замерщика - ездить к клиенту. Другое дело, удаленность. Можно уточнить, что если клиент находится в пределах города, то проезд не оплачивается, а если за пределами - то оплачивается по километражу. Кроме того, непонятно, на чьем транспорте замерщик выезжает к клиенту: нужно отдельно оплачивать бензин или компенсировать затраты на амортизацию автомобиля?

Попробуйте разобраться, адекватна ли оплата труда по замеру его среднерыночной стоимости. Может быть, ваши сотрудники действительно мало зарабатывают? Текучесть замерщиков в вашей компании весьма показательна: если люди часто меняются, то это, увы, положительный ответ на вопрос.

На мой взгляд, система жесткого оклада для этой категории работников - не лучший способ повышения их лояльности. Можно попробовать снизить оклад, но добавить процент, соотносимый с тем, что платят им ваши дилеры, - тогда замерщикам незачем будет уводить клиентов.

Продумайте более гибкую систему оплаты: предусмотрите в ней не только бонусы, но и штрафы (это напрямую зависит от степени удовлетворенности или неудовлетворенности клиента услугами). Разработайте небольшую анкету для заполнения клиентом, а потом выборочно проверяйте результаты (чтобы у замерщика не было желания самому ее заполнять). Нормируйте соотношение успешных выездов с общим количеством выездов и т. д. При этом система расчета должна быть понятной замерщику, тогда он самостоятельно сможет контролировать результаты своей работы. Конечно, многие сразу воспримут это в штыки, но людям обязательно нужно все объяснять на цифрах - чтобы понятнее было. Например, при прежней системе человек получал 12-15 тыс. руб. вне зависимости от результата выездов, а теперь при тех же доведенных до заказа замерах может получить 20 тыс.

Чтобы дать возможность замерщику самому рассчитывать стоимость заказа, не нужно каждому вручать ноутбук. Достаточно разработать бланк расчета, в котором предусмотреть все параметры заказа. Замерщик этот расчет производит, объясняет клиенту все нюансы, подписывает документ от имени компании и прикладывает к договору как его неотъемлемую часть. Затем сразу на месте замерщик подписывает договор с клиентом и получает предоплату.

Все эти меры не являются чересчур дорогостоящими или трудоемкими, и поэтому вполне могут быть применены в компании «Босфор». Кроме того, не стоит бояться отсеивать нелояльных сотрудников. Гораздо хуже иметь «внутренних врагов»: они в любой момент могут подвести, особенно в трудных ситуациях, неизменно возникающих в любом деле.

Варвара Орехова, студентка РЭА им. Г. В. Плеханова

По принципу «клин клином вышибают» можно «заслать» своего работника в компанию конкурента, где бы он начал распространять информацию среди клиентов и сотрудников о том, что надо обращаться в «Босфор», распинаясь насчет лучшего качества и послепродажного обслуживания. Если такого еще нет, то придется ввести (например, предложить больший, чем у конкурента, гарантийный срок или бесплатный ремонт в случае плохой сборки). Поручите также «засланному казачку» проводить агитацию среди сотрудников чужой компании, подчеркивая, что в «Босфоре» все - условия работы, оклад, премии и надбавки - привлекательнее по сравнению с конкурентами. Думаю, что вы сможете и новых сотрудников приобрести, и лояльность повысить.

«Секрет фирмы»

N46 (133), ДЕКАБРЬ 2005

компания: «Евроокна»

сфера: продажа и установка пластиковых окон

проблема: организация работы отдела рекламаций

В компании «Евроокна» сначала все силы бросили на укрепление отделов, помогающих привлечь клиентов и оперативно выполнить заказ, а потом задумались: что делать, если клиент все же останется недоволен?

В оконном бизнесе пик претензий приходится на зиму: по сравнению с летом их число вырастает почти вдвое. Такое количество жалоб может обернуться для компании серьезными проблемами. О своем негативном опыте рассерженные потребители рассказывают знакомым или размещают плохие отзывы в интернете. Впрочем, если причину конфликта быстро устранить, недовольные покупатели могут стать лояльными.

«Мы на собственном опыте убедились, что более 60% клиентов, обратившихся в отдел рекламаций и получивших адекватный сервис, вновь пользуются нашими услугами и рекомендуют нас знакомым, - рассказывает Татьяна Брагина, коммерческий директор компании „Евроокна“. - Правда, чтобы добиться такого результата, служба рекламаций, существующая у нас уже два года, должна работать стабильно. Не так давно мы задумались, каким образом этого достичь, и получили множество задачек, которые так сразу не решить».

Два года назад в компании «Евроокна» ввели новую шкалу эффективности работы. На первое место поставили не норму прибыли и приходящуюся на каждого сотрудника выработку, а количество повторных обращений и звонков по рекомендации. Сейчас доля таких заказов составляет 20%, в ближайшие два-три года ее планируют увеличить до 50%. «Так мы увеличим число крупных клиентов, приходящих в основном по рекомендации. Но для этого нужно научиться качественно работать на всех этапах, - говорит Татьяна Брагина. - Мы хорошо умеем привлекать потребителей, выполнять заказы, но когда внимательно посмотрели на отдел рекламаций, заметили сбои. А ведь специалисты именно этого участка последние общаются с потребителями и формируют окончательное представление об уровне фирмы».