Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

Так, примеры вирусного маркетинга из кейса компании «1001 тур» вполне успешно могут взять на вооружение не только турфирмы. А борьба с воровством персонала с помощью оптимизации структуры компании, контроля и системы мотивации и вовсе, что называется, не знает времени и границ. Как, впрочем, и технологии управления рекламациями. Какая разница, о какой сфере идет речь: установке пластиковых окон, продаже канцелярских товаров или управлении производством?

Именно это свойство идей - быть многоликими - стало одним из главных критериев отбора кейсов для этой книги. Руководствуясь им, мы хотели в первую очередь вынести на суд читателей, с одной стороны, проблемы острые и актуальные, а с другой стороны - типичные.

Так в нашем арсенале оказались истории про то, как небольшой магазин отстаивает свой домашний рынок под давлением национальных розничных сетей. Как компания, торгующая канцтоварами, пытается развить творческий потенциал своих менеджеров по работе с клиентами, как для того, чтобы выжить на сужающемся рынке, дистрибутору необходимо построить розничную есть, а розничной сети - расшириться за счет франчайзинга. Как одной компании надо научиться бороться с воровством персонала, а другой - наладить работу с рекламациями. Как построить эффективную систему мотивации, как запустить вирусную рекламу, как оптимизировать ассортиментную линейку и вывести на рынок новый продукт. Уверен, что аудитория этих проблем весьма широка (наверное, тут я должен добавить «к сожалению»).

Среди героев наших кейсов есть и небольшие компании, и лидеры рынка. А среди авторов решений - и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, а также владельцы собственного бизнеса. Порой мы обнаруживали, что наиболее точные советы дают те, кто сам работает в данной отрасли, иногда же интересная мысль, напротив, возникала у того, чьи фантазия и воображение не были «зашорены» профессиональными знаниями. Героями наших кейсов стали магазин компьютерного оборудования из Оренбурга и входящая в АФК «Система» компания «Ситроникс»; небольшая компания, занимающаяся офшорным программированием, и успешно конкурирующая с McDonald's, сеть предприятий быстрого обслуживания «Ростик'c»; петербургская сеть кофеен «Идеальная чашка» и гипермаркет «Кухнистрой».

Ну и напоследок о навигации. Чтобы вам легче было ориентироваться в кейсах, они публикуются под теми же названиями, что в свое время и в «Секрете фирмы», - чтобы при желании вы могли без труда найти их на нашем сайте и познакомиться как с полными, авторскими нередактированными версиями, так и с теми решениями, которые не вошли в книгу. Каждый кейс в оглавлении снабжен указателем компании, отрасли, в которой она работает, даты публикации материала (чтобы легче было определять время, к которому относятся описанные события), а также краткой формулировкой проблемы, которая в данном кейсе рассматривается. Кроме того, книга снабжена указателем ключевых слов. Его необходимость стала очевидна тогда, когда выяснилось, что, скажем, такой вопрос, как создание внятной системы мотивации, является составной частью решения многих проблем, нацеленных на повышение внутренней эффективности. Чтобы познакомиться со всеми идеями относительно системы мотивации, посмотрите в указателе ключевых слов, в каких кейсах об этом идет речь. То же касается и идей продвижения, управления ассортиментом, построения розничной сети и проч., а также идей для конкретных отраслей и видов бизнеса.

Редакция «Секрет фирмы» понимает, что главный капитал этой книги - авторы решений, которые наполнили ее своими идеями. Познакомиться с ними читатель также может в конце книги, где указаны их имена и кейсы, к которым они готовили решения.

Однажды один капитан отечественного бизнеса, владелец весьма динамично развивающейся компании с федеральными амбициями, сказал: «Книги по маркетингу? Вы что, серьезно верите, что по ним можно вести бизнес?» Думаю, что «Идеи на миллион» - как раз та книга, по которой можно.

Потому что правдивей этого учебника нет на свете.

Потому что его написали вы сами.

«Секрет фирмы»

N21 (156), ИЮНЬ 2006

компания: банк «Дельтакредит»

сфера: финансы

проблема: построение открытой и объективной системы оплаты труда по показателям эффективности

«Каждому по заслугам» - такой принцип исповедуют в банке «Дельтакредит» при начислении зарплаты. Система расчета оплаты труда базируется на оценке, учитывающей широкий набор критериев. Однако сотрудники банка не понимают, почему зарплаты специалистов, выполняющих аналогичную работу с близким качеством, могут существенно различаться.

Однажды к директору по персоналу банка «Дельтакредит» Маргарите Денисенко подошел встревоженный сотрудник. Он сразу заявил, что его не устраивает оклад. Это удивило Денисенко, так как по меркам рынка труда этот специалист зарабатывал весьма неплохо. «В ходе беседы выяснилось: он узнал от своего коллеги, занимавшего ту же позицию, что у того зарплата выше», - пояснила Маргарита Денисенко. Сотрудник побеседовал со своим руководителем, который был недоволен его работой, а затем направился в HR-департамент. Но тогда в банке не сочли этот случай чрезвычайным.

Тревожный звонок прозвенел, когда департамент персонала решил провести исследование и выяснить, насколько лояльны сотрудники. Опрос показал их уверенно позитивное восприятие «Дельтакредита»: 91% специалистов сказали, что понимают, на чем строится имидж банка, 87% уверены в своей лояльности, а у 82% нет никаких вопросов к рабочим процессам. На последнем месте по уровню позитивной реакции оказалась система компенсации - 54%. Таким образом, показатель приблизился к отметке 50%, пересечение которой сигнализирует, что в этой области у компании большие проблемы.

Между тем в банке всегда гордились своей системой компенсации и считали ее фундаментом построения брэнда на кадровом рынке. Поэтому решили выяснить: а почему персонал не понимает мотивационной схемы банка? Направление поиска подсказали результаты исследования: 65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других. В «Дельтакредите» решили разобраться, что же в механизме компенсаций ускользает от понимания сотрудников.

Дифференцированная схема мотивации в банке «Дельтакредит» построена на основе системы Topgrading. Все потенциальные работники делятся на три категории - A, B и C. Критерии комплексные - сочетание владения компетенциями и опыта работы. Правила приема жесткие: на работу берут только людей категории A. То есть тех, у кого и опыт, и компетенции по результатам входных собеседований находятся на высоком уровне.