Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

Для обеих категорий клиентов я рекомендую подготовить каталоги для заказа эксклюзивных компьютеров, периферии и т. п. Конечно, само по себе предложение не ново, большинство фирм технику «под заказ» и так поставляет. Весь вопрос в более удобном оформлении услуги, которое можно преподнести как еще одну изюминку.

Я не согласен с мнением компании, что сервис «никому не нужен». Действительно, грамотная организация сервиса - задача не из легких. Но и поставленная цель - конкуренция с крупными сетями - тоже не из простых. Рынок насыщен предложениями, конкуренция в дальнейшем начнет все больше и больше затрагивать качество и количество сопутствующих услуг, она не будет сводиться только к цене и ассортименту. Итак, отнеситесь к сервису как к основному конкурентному преимуществу «Плазмы». Даже если сейчас вам удастся перебить «Эльдорадо» по ценам, то со временем доносить эту информацию до покупателя станет все сложнее и сложнее.

Развивайте бесплатные и платные услуги.

Возможный набор бесплатных услуг (компьютер «под ключ»):

• увеличенный срок гарантии (два года);

• доставка и установка техники (при отказе от услуги ее стоимость вычитается из цены компьютера);

• обучение работе с компьютером в течение определенного времени (например, одного часа);

• определенное количество консультаций в офисе, по телефону, ICQ и т. п.;

• предпродажная установка операционных систем и программного обеспечения, приобретаемого дополнительно (в том числе через систему каталогов);

• предпродажная установка бесплатных (условно бесплатных) программ по желанию покупателя.

Покупатель может сам подобрать себе пакет нужных ему дополнительных платных услуг и их параметров (оптом услуги дешевле, чем поодиночке). При покупке компьютера по желанию покупателя стоимость «сервисного пакета» может быть включена в сумму кредита. Вот далеко не полный возможный перечень услуг:

• увеличение срока гарантии до трех лет;

• обучение, индивидуальные и групповые компьютерные курсы;

• дополнительное время консультаций по «горячей линии», которая функционирует ежедневно, в том числе в вечерние часы (для этого «Плазме» достаточно привлечь специалистов-надомников, которые будут получать запросы от клиентов по SMS, на пейджер, по ICQи перезванивать им; при большом потоке обращений стоит организовать диспетчерскую службу);

• выезд специалиста для планового техобслуживания (период согласовывается с клиентом);

• постановка техники на обслуживание (клиент платит фиксированную сумму ежемесячно, а сервисная служба обязуется бесплатно устранить неисправность ПК);

• страхование.

Дополнительным конкурентным преимуществом станет оказание платных услуг обладателям компьютеров, приобретенных в любых магазинах, в том числе в «Эльдорадо». Покупатели техники сети «Плазма» получают сервис по более выгодным ценам.

Помимо совершенствования качества услуг компании используют такие механизмы повышения лояльности покупателей, как система скидок (оренбургская сеть компьютерных магазинов «База25»), розыгрыш призов, бонусные программы.

Система скидок, в том числе накопительных, - тупиковый путь при наличии крупного игрока на рынке, позиционирующегося как дешевый магазин. Кроме того, существует мнение, что скидки снижают ощущаемое потребителями качество товара, да и отдельно взятый человек покупает компьютеры не слишком часто, а следовательно, потенциальная выгода достаточно эфемерна. Особенно сильно скидка в несколько процентов нивелируется при покупке техники в кредит.

Розыгрыш призов (оренбургский компьютерный салон «Центр») более перспективный, но он несет скорее эмоциональную выгоду, которую может перебить, например, эмоциональная выгода от покупки в салоне с популярным названием (скажем, «Эльдорадо»). Кроме того, у покупателя зачастую не вызывает доверия как сама идея лотереи, так и объективность ее проведения.

Бонусная система используется такими компаниями, как «Мир», «Аэрофлот», есть специализированные бонусные системы вроде «Много.Ру». Здесь преимущество перед системами, предлагающими скидку, налицо: возможность периодически делать «бесплатные» покупки. Деньги, отданные другим магазинам, баллов не добавляют, а значит, предпочтение одному магазину отдается с большим желанием.

Допустим, региональная сеть продовольственных магазинов на специализированные пластиковые бонусные карты начисляет по одному баллу за каждые полные 100 руб., потраченные в магазине. Дополнительные баллы даются за «большую» покупку и за интенсивность приобретения товаров. В качестве маркетингового хода «Плазма» может не только ввести для себя подобную бонусную систему, но и пойти дальше: создать единую систему, объединяющую ряд региональных структур (сети продаж бытовой техники, мебели, сантехники и проч.). Если все-таки создать такую межотраслевую бонусную сеть не получится, то попробуйте обойтись сертификатами на товары или услуги.

Андрей Федоров, руководитель отдела продаж компании «Сканд-мебель»

Для того чтобы найти оптимальное решение, я бы отказался от двух тезисов кейса. Во-первых, не стоит противопоставлять «Плазму» и «Эльдорадо»: согласен, что открытие магазина конкурента сильно влияет на бизнес «Плазмы», но цели, которые преследуют эти компании, и пути их достижения различны. Во-вторых, почему нужно что-то срочно сделать в течение одного года? К примеру, на розничном рынке компьютерной техники Рязани работает «Эльдорадо» и еще 24 компании, в Новокузнецке - «Эльдорадо» и 19 компаний, в Пензе - «Эльдорадо» и 12 компаний. На этих рынках «Эльдорадо» уже не первый год, но местные компьютерные компании остались и продолжают развиваться. Поэтому я считаю, что не стоит ограничивать себя такими жесткими временными рамками. На мой взгляд, необходимо определить стратегию развития компании «Плазма» на три года.

Отдельно хочу сказать о целевой аудитории, с которой должна работать компания: это молодые люди от 18 до 26 лет, так называемое раннее большинство. Им интересны полезные, практичные новинки (благодаря собственной сборке это можно обеспечить максимально быстро). Такие клиенты хорошо считают деньги (10-процентная разница в цене для них важна).

Еще хочу напомнить о «методе Мураками». В «Хрониках заводной птицы» дядя героя был очень успешным ресторатором и рассказывал племяннику, как он выбирает место для ресторана. Обычно дядя вставал рядом с продаваемым помещением и смотрел на проходящих мимо людей, вглядывался в их лица. Он стоял до тех пор, пока не начинал ясно понимать, что делать дальше. И никакая команда гарвардских специалистов не смогла бы объяснить ему то, что он почувствовал за эти три-четыре дня. Максимально практично. Я предлагаю Олегу Кудяеву попробовать таким способом «прочувствовать» свою аудиторию.