Сергей Голубицкий - Чужие уроки — 2010

Дальше больше:

• 1980 год: бесплатные ясли и детский сад, расположенные прямо в «кампусе» компании (лесная территория площадью около 1 кв. км);

• 1983: строительство медицинского центра, предоставляющего бесплатную помощь всем сотрудникам, включая членов их семей;

• 1984: полностью бесплатный центр фитнеса и отдыха;

• 1989: добавление к отпуску оплачиваемой выходной недели на весь период между Рождеством и Новым Годом...

Ну и так далее в том же духе. Сегодня корпоративный Эдем SAS являет собой картину из невероятного будущего: более 100 тысяч произведений искусства, украшающих интерьеры и экстерьеры «кампуса», маникюрные и педикюрные салоны, кафетерии с пианистами, исполняющими живую музыку, обязательные полуденные перерывы в работе, зарезервированные места для занятий в спортивном зале, бассейны, прачечные, химчистки, мастерские по натяжке теннисных струн, корпоративные супермаркеты с системой немыслимых скидок на все виды товаров, стоматологические кабинеты и целый веер программ для отставных служащих компании и счастливых пенсионеров, начиная от специальных медицинских программ и заканчивая мастерской для льготного техобслуживания автомобилей. Даже собственная средняя школа (Cary Academy), и та есть у Джеймса Гуднайта и компании SAS!

Справедливости ради нужно отметить, что социальные эксперименты, аналогичные SAS, в разное время и в разных странах пытались проводить предприниматели−романтики. Все они заканчивались неизменно плачевным результатом, в котором не было и намека на 2 миллиарда 310 миллионов долларов годового дохода и текучесть кадров на уровне 2 процентов. Отчего так?

Думаю, ответ очевиден: любая модель трудовых отношений, любая деловая схема и любая стратегия ведения бизнеса сами по себе бессмысленны вне контекста личности. Личности хозяина! Можно, конечно, попытаться повторить опыт компании Гуднайта (как это сделала Google, приславшая специальных эмиссаров для изучения корпоративной культуры SAS). Однако положительный результат зависит именно от морально− этических установок и социальных идеалов собственника, а не от схем и технологий.

Стоит ли говорить, что публичным компаниям, чьи стратегии определяются котировкой акций — единственной ценностью, доступной пониманию Уолл−Стрита, повторить путь SAS сложнее, чем верблюду пройти через игольное ушко? Тут уж не помогут даже благие намерения и помыслы назначенных акционерами управленцев.

И все же думаю, что пытаться следует! Уж больно завораживают реалии SAS. Хотя бы в плане финансовых достижений. Так что, может, стоит попробовать? Чем черт не шутит!

Опубликовано в «Бизнес-журнале Онлайн», 02 июня 2010 года.

8 марта 2010 года пожилой бюргер из Сан−Диего Джеймс Сайкс расслабленно катился в модном Toyota Prius по шоссе Interstate 8. Ехал неспешно, пребывая, надо полагать, в благодушном расположении. Неожиданно комфортабельный седан начал самопроизвольно ускоряться 1 1 Некоторые аспекты этой истории «Бизнес-журнал» уже исследовал в статье «Обратная сторона педали» в №3’2010 . , за считанные секунды достигнув скорости в 160 километров в час. Сайкс перепугался и ударил что было мочи по тормозам — безрезультатно: гибридный двигатель технологически совершенного автомобиля продолжал наращивать обороты.

«Я жал на тормоза до тех пор, пока в салоне не появился запах гари и не раздался непонятный стальной скрежет», — дрожащим голосом исповедался Джеймс Сайкс перед собравшимися журналистами. Незадачливому водителю вторил и офицер дорожной полиции, направленный службой 911 на перехват «Беглеца Приуса»: «Я ехал за машиной и видел, что ее тормозные огни зажжены, но она и не думала останавливаться».

Джеймс Сайкс позвонил в службу спасения и таким же дрожащим голосом (при прослушивании аудиозаписи этого звонка мне даже показалось, что у Сайкса астма — до того его речь напоминала мучительные выступления доброй памяти генсека Константина Устиновича Черненко) пожаловался операционистке: «Моя машина ускоряется!»

Целых шесть минут отважная работница 911 выдавала Джеймсу Сайксу рекомендации по аварийной остановке вышедшей из−под контроля машины: «Нажмите одновременно на педаль тормоза и включите парковочный тормоз!», «Переключитесь на нейтральную скорость!», «Выключите двигатель!» — всё впустую. Сайкс даже полез по собственной инициативе под торпедо и попытался руками вернуть педаль газа в исходное положение, однако, казалось, она намертво прилипла к полу.

Кончилось дело тем, что полицейский автомобиль обошел «Приус» и уже приготовился ценой собственного бампера прервать дьявольскую гонку, как в следующее мгновение Джеймс Сайкс извлек−таки ключ из замка зажигания, и машина замерла в 10 сантиметрах от патрульной. «Почему же вы раньше так не поступили?» — недоумевали журналисты. «Боялся, что заклинит рулевую колонку и колеса», — чистосердечно признался 61−летний бедолага.

«Две недели назад я уже заезжал на сервис «Тойоты», чтобы провести ремонт тормозной педали в рамках программы по массовому отзыву автомобилей. Но со мной даже не стали разговаривать!» — торжественно завершил он импровизированную пресс−конференцию прямо на фоне «Беглеца Приуса», за считанные часы превратившегося в самый известный автомобиль Америки.

«Инцидент Сайкса» ознаменовал собой начало второй волны беспрецедентного крестового похода, объявленного Администрацией Барака Обамы против японского автомобильного концерна Toyota. Учитывая грандиозность размаха и последствия первой волны, обрушившейся в январе и феврале 2010 года на крупнейшего в мире производителя, можно было предположить, что мартовская акция — всего лишь coup de grace, призванный великодушно добить поверженного соперника. С начала года акции «Тойоты» и без того уже обвалились на 21%, вымыв из капитализации компании 33 млрд долларов, а объемы продаж в Соединенных Штатах сократились на 16% в январе и на 9% в феврале.

Увы, наша догадка о великодушии ошибочна, ибо снижение объема продаж и капитализации — только цветочки. Ягодки еще на подходе: во всех штатах Бастиона Мировой Демократии, сообразно традициям этой самой демократии, стройными рядами собираются легионы счастливых обладателей автомобилей марки «Тойота» под знаменем групповых исков, которые стряпают для вчера еще любимой компании лучшие юридические умы государства. От Нью−Йорка до Калифорнии созываются конференции и симпозиумы, на которых разрабатываются оптимальные стратегии для подачи исков, оттачиваются убойные формулировки претензий, чреватые колоссальными штрафами и компенсациями.