Итоги Итоги - Итоги № 29 (2013)

— И в один прекрасный день...

— Ну не совсем так. Просто сложились благоприятные обстоятельства. Я ушел из Quality Products International в новый проект, но потом остался без работы и опять занялся поиском. Так получилось, что один из сотрудников все той же Quality Products, американец Рэнди Митчелл, ушел из компании и переехал в Питер. Там он со своей русской женой открыл компанию. Как-то Рэнди позвонил мне и предложил стать их представителем в Москве и продавать замороженные продукты. Мы с Антоном приехали к нему на переговоры и обо всем договорились. Вернулись в Москву, зарегистрировали компанию Global Foods. Было это в феврале 1996 года. Только потом мы вдруг выяснили, что морозильных складов у нас нет, транспорта для доставки продуктов тоже нет. В общем, столкнулись с тем, что компания у нас есть, а возможности торговать тем, чем мы напридумывали, нет.

Но, как в Писании сказано, «ищите да обрящете». Первый клиент появился довольно быстро. Антон в Quality Products работал в отделе поставок продуктов в рестораны, и однажды ему позвонила менеджер по закупкам из гостиницы «Олимпик Пента» (в настоящее время отель «Ренессанс Москва Олимпик») и пожаловалась, что куда-то пропал ее поставщик шведской минеральной воды. Она попросила нас организовать поставку партии минералки, сообщив, что закупает ее по 72 цента за бутылку. Мы ноги в руки и помчались в Санкт-Петербург на завод «Балтика». Забавно, что он занимался дистрибуцией минеральной воды, поскольку того требовали его акционеры шведы.

На заводе складывалась патовая ситуация: за пивом фуры стояли в очереди по несколько недель, а минералка никому не была нужна. Когда мы приехали, нам были так рады, что моментально подписали все бумаги и даже сразу дали отсрочку по платежам в 14 дней. Минералку мы купили в Питере по 56 центов, привезли в Москву и поставили в гостиницу. Так и прошел наш первый заказ.

Потом стали ходить по магазинам и ресторанам и предлагали эту шведскую воду. В Люберцах у знакомого арендовали уголок на складе, начали наращивать ассортимент, добавили консервов. С американцем больше не общались.

— Про стартовый капитал мы уже знаем. Как рос ваш бизнес?

— С 96-го года мы постоянно увеличивали выручку, наращивали продажи, увеличивали ассортимент. В первые месяцы 96-го года оборот составлял 60—80 тысяч долларов. В 98-м году он увеличился до 100—120 тысяч в месяц. Компания развивалась более или менее равномерно. Были этапы роста, были и периоды стагнации. Но это нормально, ведь фирма, как живой организм, проходит определенные этапы развития.

— В том числе и кризисы. Дефолт 98-го года вас не подкосил? Вы ведь наверняка поставляли импорт.. .

— В июле 98-го в Москве проходили Всемирные юношеские игры. Нам посчастливилось стать одним из поставщиков продуктов питания. Для нас это был очень важный контракт. Я помню, когда на наш счет поступили деньги, первая предоплата, из департамента потребительского рынка Москвы, я прямо обомлел. Представьте, для фирмы с ежемесячным оборотом в 100 тысяч долларов приходит предоплата в размере 500 тысяч долларов! На этой сделке мы с Антоном заработали сразу по 100 тысяч чистой прибыли. За такие деньги можно было купить хорошую 3-комнатную квартиру... А тут август, кризис. Курсовая валютная разница съела все наши деньги, но зато мы сохранили на плаву компанию.

— Все-таки несладко пришлось?

— Ну да. У нас ведь была импортная продукция, обязательства по валютным контрактам. Ну и вообще, когда все падает, но расходы остаются, это создает дискомфорт. Было тяжело, как и всем. Тем не менее полученная за несколько месяцев до дефолта подушка оставила нас на плаву... На оставшиеся деньги я все-таки купил 3-комнатную квартиру, но в Братееве. Стоила она тогда 36 тысяч долларов. На самом деле в плане личных трат мы c Антоном всегда жили скромно. Все вкладывали в компанию, брали только на самое необходимое. Лишь где-то в середине 2000-х перестали жить от зарплаты до зарплаты. А когда начинали бизнес, у нас была одна машина на двоих, «девятка»...

— С криминалом сталкивались?

— Нет. Возможно, это объясняется тем, что у нас бизнес всегда был низкорентабельный и низкомаржинальный. В нем сверхдоходов не получить. Этот бизнес сам по себе не работает, его нельзя просто взять, отобрать и получать деньги. Если не занимаешься этим каждый день, вникая во все детали, через месяц-другой его просто не станет.

— Но ведь у вас были склады с продукцией, на которые могли посягнуть...

— Кражи — это отдельный вопрос. Скажем, на Котляковке, где мы арендовали на складе местечко, у наших соседей, торговавших сигаретами, периодически устраивались «маски-шоу». У нас таких проблем не было. В 90-е годы была масса других, высокодоходных направлений бизнеса, на которые обращал внимание криминалитет.

— Чему вас научили форс-мажорные времена?

— Кризисы 1998 и 2008 годов показали, что у нас достаточно устойчивый бизнес, так что сейчас я уже спокойно смотрю в будущее. Мы работаем в индустрии питания. Люди ели, едят и будут есть. Поэтому мы как поставщики продукции в рестораны и гостиницы всегда будем востребованы. К тому же нельзя забывать, что потребительские привычки очень сильные. Если человек привык есть вне дома — он это будет делать всегда. В хорошее время он кушает омары с устрицами, когда тяжело — картофель фри с окорочками. Так что в зависимости от обстоятельств мы поставляем своим клиентам либо омаров, либо окорочка. Наша задача требуемые товары найти, привезти к себе на склад, скомпоновать заказ клиента и поставить его в нужное время в нужное место надлежащего качества с полным комплектом сопроводительных документов.

— Наверняка возникало желание либо кого-то из конкурентов купить, либо самому продать свою долю?

— В середине 2000-х к тогдашнему председателю совета директоров «Перекресток» Льву Хасису обратились бывшие менеджеры компании по доставке продуктов на дом «Служба 77» с идеей создания продуктовой дистрибьюторской компании. То есть фактически нашего конкурента. Так появился «ТДС-Лоджистик».

Хасис загорелся этой идеей и вложил в нее, по моим оценкам, порядка двух миллионов долларов. С его стороны это было вполне логичным решением, поскольку он всегда любил масштабируемые бизнесы. В этом плане он мыслит очень правильно, на мой взгляд. Смотрит на индустрию, видит сегмент, его емкость в денежном выражении, какие есть игроки. На всех развитых рынках в любой индустрии два основных игрока, как правило, занимают порядка 25 процентов рынка. У нас же пятерка всех компаний в совокупности имеет порядка 10 процентов. То есть рынок сильно фрагментирован. Он вошел в этот бизнес, поскольку увидел возможность для консолидации в отрасли и перспективу стать крупным игроком.