Эксперт Эксперт - Эксперт № 43 (2014)

figure class="banner-right"

var rnd = Math.floor((Math.random() * 2) + 1); if (rnd == 1) { (adsbygoogle = window.adsbygoogle []).push({}); document.getElementById("google_ads").style.display="block"; } else { }

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

— В первом квартале Промсвязьбанк показал убыток почти в два миллиарда рублей против аналогичной прибыли годом ранее. Полугодие вы закончили в плюсе, но прибыль все равно оказалась в разы ниже прошлогодней. Отчетности за третий квартал еще нет, но по вашим ощущениям: с чем закончили девять месяцев и к чему придете по итогам года?

— Могу точно сказать: в этом году у нас каждый последующий квартал лучше предыдущего. Первый был самым плохим, второй получше, третий должен быть тоже хорошим. А четвертый, соответственно, станет самым успешным. Конкретных цифр называть не буду, тем более прогнозировать годовые результаты — нам еще предстоит решить вопрос, будем ли мы создавать резервы, и если будем, то какие. Ситуация в экономике ухудшается, мы это чувствуем на себе. Но уже на сегодняшний день мы достаточно консервативно зарезервировали свой кредитный портфель и к негативным событиям, которые могут быть в будущем, в общем, готовы.

— Насколько я понимаю, убытки первого квартала были связаны как раз с увеличением резервов.

— Не только с этим. Основные причины убытка в первом квартале — отрицательная переоценка по долговым ценным бумагам и существенные расходы на создание резервов под обесценение кредитного портфеля. Расходы на создание резервов остались практически на уровне четвертого квартала 2013 года и полностью покрываются заработанным чистым процентным доходом. Это было наше сознательное решение. Можно, конечно, было не идти на это и создавать резервы по мере ухудшения ситуации, но нам хотелось быть готовыми к возможным проблемам заблаговременно.

— И насколько ваши резервы покрывают неработающие кредиты?

— На 1 июля этот показатель составляет 118 процентов по МСФО.

— То есть не просто выше, чем в среднем по рынку, но даже с приличным запасом. Ожидаете, что в дальнейшем финансовая дисциплина ваших заемщиков будет только ухудшаться?

— Да, мы ожидаем, что она действительно будет ухудшаться. Сейчас, конечно, не самое лучшее время для банковского бизнеса, это понятно всем. Но надо сказать, что заемщики заемщикам рознь. У происходящих в экономике процессов есть и бенефициары, например экспорториентированные компании. Они, безусловно, сейчас выигрывают: девальвация рубля дает им новые возможности для развития, а нам — для улучшения портфеля. Компании, которые больше ориентированы на импорт, конечно, сталкиваются с трудностями. Но мы работаем и с теми и с другими — для банка это вопрос того, насколько грамотно выстроена работа с рисками.

Большой, качественный, дешевый

— На рынке корпоративного кредитования в этом году наблюдается всплеск. Понятно, почему это происходит: западные рынки капитала закрылись, заемщики вернулись на родные берега. Вы эту возможность использовали? Судя по тому, что за первое полугодие ваш корпоративный кредитный портфель вырос на 26 процентов в годовом выражении, — да.

— Дело не только в закрывшихся в этом году западных рынках капитала. Та команда, которая сейчас работает в корпоративном блоке, пришла в Промсвязьбанк чуть больше года назад. И мы с первых дней начали реализовывать стратегию, в соответствии с которой Промсвязьбанк должен был расти быстрее рынка. Учитывая, что ситуация в экономике далека от идеальной и в дальнейшем может еще больше ухудшиться, реализовать такую стратегию можно было, только работая с наименее рискованными группами клиентов. Сегодня нашими клиентами являются «ЛУКойл», «Сибур», «Уралкалий» — многие не верили, что Промсвязьбанк будет работать с такими первоклассными компаниями. Но мы активно росли все последние годы. И сейчас понимаем, что находимся в высшей банковской лиге. Причем чувствовать себя в этой лиге какими-то аутсайдерами мы не хотим. Наша цель — быть лидером на российском банковском рынке или как минимум одним из лидеров.

— И как вы этого добиваетесь? Ваши крупные клиенты ведь не только с вами работают. А наверняка хотелось бы, чтобы они максимально переориентировали свои финансовые потоки на Промсвязьбанк.

— Есть некая сложившаяся рыночная практика: в своих переговорах мы стараемся договориться, чтобы объем бизнеса клиента в банке соответствовал его доле в кредитном портфеле. Есть такое расхожее выражение: «кто платит, тот и музыку заказывает». В нашем случае — «сколько платишь, на столько и заказываешь». Как это выглядит на практике: сначала клиент приводит в банк какой-то объем бизнеса, пропорциональный доле в кредитном портфеле. Затем начинается конкуренция на уровне сервиса. Для клиента уже не так важно, сколько денег он сможет привлечь, на первый план выступают другие вопросы: насколько качественным будет обслуживание, сколько за него придется заплатить. Работая над своей стратегией, мы пытались понять, как правильно себя позиционировать. Сейчас у нас есть подходящая формулировка: Промсвязьбанк является самым качественным из крупных банков. Нашим клиентам мы можем предоставить такой уровень сервиса, который они не получат в других крупных банках, — с точки зрения скорости принятия решений, расчетов, реагирования на запросы. При этом мы еще и самый дешевый среди качественных банков. То есть по показателю «цена—качество» мы являемся лучшим российским банком. Если привести понятную всем аналогию, то мы, конечно, не Porsche, но уж точно не «Запорожец». Скорее такая условная Toyota: хороший автомобиль по доступной цене.

— При этом вы не зацикливаетесь на старом добром кредитовании или расчетно-кассовом обслуживании. Промсвязьбанк всегда ассоциировался с кредитным учреждением, которое много внимания уделяет продвижению не самых традиционным банковских услуг.

— Верно. На Промсвязьбанк приходится порядка двух процентов активов всей российской банковской системы. При этом, например, по факторингу мы второй банк в стране. А по международному финансированию, в частности по экспортным аккредитивам, у нас 18 процентов рынка, фактически пятая часть. По импортным аккредитивам — девять процентов, и это в любом случае сильно превышает нашу долю в банковской системе. Продукты, связанные с обслуживанием внешнеторгового оборота, всегда были нашей сильной стороной. Компании, о которых я говорил: «ЛУКойл», «Уралкалий», «Сибур», —имеют достаточно большую часть внешнеторгового оборота. И мы можем гарантировать им максимально качественное обслуживание в этом направлении. Они это видят, сравнивают с тем, что им могут предложить другие банки, и в результате переводят к нам большую часть своего бизнеса.