Дэвид Шефф - GAME OVER Как Nintendo завоевала мир

Для поддержания открытого разговора Аракава проводил еженедельные встречи с сотрудниками. Например, на одной неделе была запланирована встреча с административным отделом, на другой неделе — с обслуживающим персоналом, на третьей неделе — с маркетологами.

На этих встречах всегда присутствовали Аракава, Линкольн, Роджерс и Мэйн. После этого все четверо встречались в конференц-зале для обсуждения выявленных проблем.

По мере роста Nintendo Аракава стал бояться того, что компания может стать разбалансированной; чтобы избежать этого, он внедрил систему памяток и матрицу ответственности, используемую в Японии для организации внутренних процессов компаний. Уровни ответственности и уровни коммуникации демонстрировали эффективность взаимодействия внутри компании. Начальники отделов знали, что происходит в других отделах, Аракава был в курсе всего.

Расходы компании также находились под тщательным контролем. Менеджеры могли тратить до 5000 долларов без объяснения, все расходы свыше 5000 и вплоть до 50 000 должен был одобрить специальный сотрудник, все суммы больше 50 000 должен был заверить Аракава. Расходы меньших сумм и информация о других операциях все равно попадали на стол Аракаве. Для него это был способ узнать, что происходит в компании и кто какие решения принимает. Каждый, написавший что-то на памятке, считался ответственным. Ничто — от важнейших приобретений до пресс-релизов — не оставалось без внимания. Для Аракавы было важно исключить любые сюрпризы.

Аракава понимал, что должен быть организатором лучше, чем тесть. У него нет шестого чувства по поводу продуктов, как у Ямаути; иногда он совершает ошибки. Аракава полагал, что никто не может научиться такой интуиции. «С этим рождаются, — говорил он. — Как бы я ни учился, у меня никогда не будет такого таланта». Но, замечал он, «мой талант — находить таких людей». Ему действительно удавалось подбирать исключительных людей. «Аракава чувствует поддержку замечательных людей вокруг себя», — говорил один из его служащих.

В 1988 году Nintendo вошла в многомиллиардную индустрию игрушек, изменчивую и жестокую.

Здесь на кону были настолько огромные деньги, что можно было сделать карьеру или все потерять, работая всего над одним продуктом. Разработка, производство и тестирование новой игрушки обходились в миллионы долларов. Десятки и сотни миллионов шли на организацию серийного производства и маркетинг. Риски были огромны; за исключением главных игрушек, вроде Барби или машинок Matchbox, громкие хиты приходили и уходили вместе с прихотями детей.

Индустрия игрушек находилась во власти нескольких гигантов. В погоне за продуктом и долей рынка несколько крупных компаний поглотили большинство мелких. Hasbro, поглотившая Playskool и Milton Bradley, купила в 1991 году компанию Tonka, которой уже принадлежали компании Parker Brothers и Kenner Toys (« G.I. Joe и „ Охотники за приведениями “ объединились», говорилось в пресс-релизе). Затем Hasbro включилась в борьбу с Mattel за лидерство на рынке. Для поглощения новых компаний крупные фирмы брали огромные кредиты с высокими процентными ставками. Сложившаяся в конце 80-х — начале 90-х ситуация вместе с рецессией экономики, уменьшившей государственные расходы на регулирование, подразумевала снижение расходов производителей на новые разработки. В результате на рынке перестали появляться кардинально новые игрушки. Из-за отсутствия новинок потребители начали скучать, поэтому Nintendo легко удалось привлечь их внимание.

Доля рынка, принадлежавшая Nintendo, росла, превосходя совокупную долю Hasbro и Mattel. В 1989 году было продано игрушек на 11,4 миллиарда долларов, 23% приходилось на продукцию Nintendo. Из тридцати главных хитов продаж в США двадцать пять так или иначе имели отношение к Nintendo; в первой десятке Nintendo принадлежало все, в тот период дефицит ее товаров ощущался особенно.

Аракава не мог удовлетворить все поступающие заказы. Перед Рождеством 1989 года Питеру Мэйну поступали угрозы физической расправы и судов от менеджеров и руководителей компаний, чей бизнес пострадал от действий Nintendo. В то Рождество продукция Nintendo была только на полках магазинов, имевших достаточный оборотный капитал, чтобы еще с лета запастись системами и играми. Toys "R" Us и несколько других торговых сетей вложились в Nintendo с прицелом на рождественские продажи и закупили крупные объемы продукции. Большинство других компаний обвиняли Nintendo в своих неудачах. Журнал Fortune сообщал о падениях акций некоторых компаний на 42% перед Рождеством 1989 года. В Financial World писали, что «Nintendo вновь показала язык всем на рынке игрушек».

В индустрии Nintendo ненавидели из-за того, что она не играла по общепринятым правилам: она не производила расчеты 10 декабря, не входила в ассоциации производителей игрушек, не отправляла свои продукты на выставки. Посыпались обвинения в подрыве индустрии, незаконности фиксированных цен, запугивании розничных продавцов, угрозах отмены поставок в случае договоров с конкурентами или продаж со скидками.

Мишенями этих жалоб и обвинений стали Питер Мэйн и Аракава — сначала со стороны конкурентов, затем со стороны розницы и, в конечном счете, со стороны членов Конгресса. Хотя Питера Мэйна и признали в журнале Adweek в 1989 году маркетологом года, в статье в The New York Times о нем говорилось следующее: «Для своих поклонников он является мастером по продаже детских товаров. Для своих критиков он является воплощением монополиста, ограничивающего поставки и гребущего деньги лопатой».

Поскольку другие производители не могли тягаться с NOA, они пытались нажиться на повальном увлечении Nintendo. Пять крупнейших компаний получили от Nintendo лицензии на выпуск игрушек по мотивам нинтендовских игр — так появились настольные игры и фигурки с Марио и Зельдой. Большинство из компаний надеялись на недолговечность вторжения Nintendo. Они молились (и верили в это), чтобы Nintendo повторила путь Atari, а сами продолжали выпускать старые продукты. Но к 1991 году Nintendo настолько хорошо укоренилась в бизнесе, что все поняли: она не собирается никуда исчезать. Глава компании Hasbro признавал влияние экономического спада на индустрию, но еще большее негативное воздействие приписывал Nintendo.

В 1991 году продажи сети Toys "R" Us, занимавшей 22% рынка со своими 450 магазинами (плюс более 100 за границей), достигали 5 миллиардов долларов, из них пятую часть занимала продукция Nintendo. Дискаунтеры стали крупнейшими конкурентами Toys "R" Us (Child World и Lionel Kiddie занимали 7% рынка). Kmart и Wal-Mart контролировали по 10%. Самый крупный дискаунтер, Wal-Mart, вообще не торговал продукцией конкурентов Nintendo. Правда в Wal-Mart не было собственных магазинов Nintendo «Мир Nintendo», а Kmart, отказывавшийся от этого несколько лет, в 1991 году согласился открыть пятьсот «магазинов в магазине».