Майкл Блендинг - Coca-Cola. Грязная правда

После Джека Уэлча ни один гендиректор не увлекался движением г за акционерную стоимость так, как Роберто Гойзуэта, главный герой Уолл-стрит 1980-х. «Я бьюсь за акционерную стоимость с минуты, когда просыпаюсь утром, и до той минуты, когда вечером ложусь в постель, —заявлял он. —Я продолжаю думать о ней, даже когда бреюсь». В ту доинтернетовскую эпоху Роберто установил в конференц-зале на двадцать пятом этаже штаб-квартиры Coca-Cola компьютерный экран, на который в режиме реального времени передавались котировки Нью-Йоркской фондовой биржи. Второй экран он установил в главном вестибюле здания, чтобы служащие первым делом видели эту информацию, приходя на работу, и ее же видели напоследок, перед уходом. Компания отказалась от тех недоходных филиалов, которые в погоне за «гало-эффектом» создавал Остин, в том числе от опреснителей на Ближнем Востоке, а вместо этого стала скупать прибыльные новые компании, не имеющие никакого отношения к индустрии безалкогольных напитков, — например, Columbia Pictures, только что прогремевшую благодаря «Охотникам за привидениями» и первому «Карате-пацану».

Но в первую очередь следовало расширять основную продукцию компании, продавать больше прохладительных напитков. Провал с новой кока-колой вынудил Гойзуэту отказаться от покушений на «священных коров», теперь он понимал, что стоит во главе «уникальнейшей компании, производящей уникальнейший продукт». Больше никаких посяганий на секретную формулу, надо полностью сосредоточиться на увеличении душевого потребления кока-колы в мире. «Стоит нам полностью задействовать наши возможности... и главным средством утоления жажды во всем мире станут безалкогольные напитки — наши безалкогольные напитки», — мурлыкал он в 1986 году. С журналом Fortune Роберто поделился мечтой: наступит время, когда буква С (от слова cold — холодный) на водопроводном кране будет означать не холодную воду, a Coca-Cola. Ныне такая похвальба звучит до крайности комично.

Для Coca-Cola экстенсивный рост был не самоцелью, а способом повысить цену акций. Чем больше бутылочек и выпитых в баре стаканчиков, тем больше дохода принесет продажа концентрата, а чем выше доходы, тем больше новых инвесторов. На заре 1990-х Гойзуэта обещал ежегодно увеличивать объем производства на 7-8 процентов, а для этого мир должен был выпивать дополнительные 20 миллиардов порций. Это, в свою очередь, означало ежегодный прирост дохода на 15-20 процентов. Гойзуэта лично пригласил аналитиков Уолл-стрит проследить за ростом компании и детально описал им, какие новые рынки и как собирается осваивать Coca-Cola. Неудивительно, что и аналитики заспешили вскочить в отбывающий вагон чудо-поезда Coca-Cola, а от инвестиционных фондов и вовсе отбоя не было. «Если у тебя нет акций Coca-Cola, ты в проигрыше» — так описывал ситуацию один из современников. Другой называл компанию «ближайшим возможным подобием вечного двигателя». Прочитав в каком-то бизнес-журнале, что Гойзуэта выбран гендиректором года, тот же автор возмущался: «После всего, что он сделал для акционеров, вы могли бы назвать его предпринимателем столетия». Благоприятные прогнозы аналитиков тоже способствовали росту дивидендов, а того, кто осмеливался предвещать спад, ожидал остракизм. Неплохо нажился и сам Гойзуэта — в награду за то, что с конца 1980-х по середину 1990-х он увеличил капиталы компании более чем на 100 миллиардов долларов, один из этих миллиардов в виде акций получил он сам. Только в 1991 году его бонус при реализации опциона составил 80 миллионов долларов — столько на ту пору не получал ни один гендиректор в Америке.

В значительной мере этот рост осуществлялся за счет новых заморских рынков. Компания продолжала укреплять свое влияние в тех странах, которые она не успела покорить прежде. Вместе с тем руководство понимало, что для повышения стоимости акций следует наращивать объемы продаж и на родине, то есть находить новые точки продажи и продавать в больших количествах. И никто не задавался вопросом, в самом ли деле миру нужно такое количество кока-колы.

В эпоху Big Gulp уже не верится, что до 1950-х кока-кола продавалась в 170-миллилитровых бутылочках. Долгое время, хотя этот напиток набирал все большую популярность по всей стране, он воспринимался как удовольствие, которое можно позволить себе время от времени — после ужина или днем в воскресенье. Но гонка на выживание против Pepsi все изменила. После того как «выскочка» посулила двойной объем за один пятачок, Coca-Cola вынуждена была постоянно увеличивать размер бутылок, покуда в 1955 году не выкатила 12-унциевую (340 мл) King Size и почти сразу же 26-унциевую (740 мл) Family Size для семейного потребления.

На протяжении десятилетий росту Coca-Cola препятствовали цены на сахар. Эта проблема разрешилась в 1980-х, когда японские химики создали насыщенный фруктозой сироп из кукурузы. В отличие от сахарозы, цена на которую менялась по прихоти мирового рынка, новый подсластитель можно было изготавливать в Штатах, где субсидии на кукурузу не позволяли ценам подняться. «Насыщенный фруктозой сироп из дешевой кукурузы позволил Coca-Cola перейти от миниатюрной 8-унциевой бутылочки 1970-х к толстенькой современной 20-унциевой бутылке», — писал в 2003 году Майкл Поллан. В 1980 году в кока-колу добавлялось 50 процентов высокофруктозного кукурузного сиропа; убедившись, что с точки зрения потребителя ничего не изменилось, в 1985 году компания полностью перешла на кукурузный сироп. И теперь, благодаря сдерживаемым ценам на кукурузу и ее продукты, Coca-Cola начала расти в геометрической прогрессии. Особенно быстро росла продажа в розлив. Предприятиям фастфуда давно уже стало ясно, что их прибыль зависит не от размеров гамбургеров, а от роста продаж сопутствующих продуктов — картофеля фри и безалкогольных напитков. Правда, во всей полноте тема увеличения порций зазвучала в конце 1980-х. К тому времени предприятия фастфуда поняли, что выгоднее всего объединить бургер, чипсы и кока-колу в комплексный обед и продавать его со скидкой: чем больше упаковка картофеля фри или стаканчик кока-колы, тем больше и скидка. Размер порций картофеля и напитков и скидок рос все больше — ведь делать это проще, чем увеличивать гамбургер или фишбургер, а маржа при этом больше.

В книге «Нация фастфуда» Эрик Шлоссер подсчитывает: в 1990-х 21-унциевая «средняя» порция газировки (600 миллилитров) в McDonald's продавалась за 1,29 доллара, а 32-унциевая (900 миллилитров) «большая» порция стоила всего на 20 центов дороже. Зато и стоимость ингредиентов этой большей порции была выше всего на 3 цента, а 17 центов составляли чистую прибыль. Выигрывали все — покупатель получал больше питья, кафе — больше прибыли, компания продавала больше концентрата. Мало того: клиентам предлагались «супербольшие» порции, лишь бы брюхо не лопнуло — 64 унции, без малого 2 литра, 610 килокалорий в стакане. К 1996 году на эти суперпорции приходилось около четверти общего объема продаж прохладительных напитков. (Точно такой же успех ждал сеть супермаркетов 7-Eleven, начавшую продавать 900-миллилитровый Big Gulp, 1200-миллилитровый Super Big Gulp, полуторалитровый X-Treme Gulp и, наконец, 1800-миллилитровый Double Gulp. Впрочем, их всех затмил The Beast — многоразовая тара объемом без малого два с половиной литра, появившаяся на автозаправках Агсо в 1998 году.)