Наоми Кляйн - No Logo. Люди против брэндов

Однако же поход к нашему нынешнему состоянию «мировой» крутизны, едва только начавшись, чуть было сразу и не закончился. К 1993 году трудно было бы найти компанию, занимающуюся производством одежды, продуктов питания, напитков или работающую в шоу-бизнесе и индустрии развлечений, которая не жаждала бы тех плодов, которые сулил молодежный рынок. Однако многие из этих компаний понятия не имели о том, как до них добраться.

В то самое время, когда нагрянула зависть к крутизне, многие корпорации никого не принимали на работу и старались оправиться от массовых сокращений, большинство из которых проводилось по принципу "нанят последним — уволен первым, — общепринятому правилу, господствовавшему во времена рецессии конца 80-х. Таким образом, в компаниях осталось гораздо меньше молодых служащих, а новые не могли сразу пробиться на сколько-нибудь заметный уровень: руководители корпораций оказались в нелепом положении — среди их знакомых вряд ли нашелся бы хоть кто-нибудь младше тридцати. В этом лесу без поросли сама молодежь вдруг сделалась какой-то экзотикой, и информация о людях «поколения X», «поколения Y» и о «двадцати-с-чем-то-летних» стала самым дорогостоящим товаром.

К счастью, на рынке труда уже томилось множество голодных «двадцати-с-чем-то-летних» молодых людей. Как хорошие капиталисты, многие из этих молодых трудящихся сразу увидели для себя рыночную нишу: быть профессионально молодыми. Без обиняков, открытым текстом они убеждали своих потенциальных боссов, что если их примут на работу, то атрибуты улетной, пацанской контркультуры будут доставляться пачками прямо к порогу не реже раза в неделю, и тогда компания станет до того крутой, что ее начнут уважать в молодежных тусовках. Они сулили корпорациям внимание прослойки молодых потребителей, обещали цифровую революцию и прямую дорогу к захвату новых рынков.

И, как мы теперь уже знаем, получив эти места, проводники крутизны не сочли нужным преобразовываться в похожих на клоны «белых воротничков». Многих из них и сейчас можно часто встретить в коридорах крупнейших корпораций, входящих в рейтинги журнала Fortune, одетых, как мальчики из тинейджерской тусовки, только что скейтборда не хватает. Они оставляют записки начальству: «Коли уж тут гудят всю ночь, почему бы для крутизны не пустить в фонтанчики для воды холодный травяной чай с женьшенем». Завтрашние СЕО, сегодня они не служащие — они, по бытующему в IBM выражению, «агенты перемен». А может, это самозванцы и лицедеи, вечно интригующие функционеры, прячущие под полою хип-хоповские сноубордистские прибамбасы? Ничуть не бывало. Многие из этих молодых сотрудников — настоящая находка, рафинированные и лояльные птенцы тусовочных гнезд, из которых они пришли и ради которых теперь работают, до конца преданные делу трансформации своих брэндов. Как Том Круз в «Джерри Магвайр», они сидят на работе до глубокой ночи, кропят манифесты и революционные трактаты о необходимости применять все новое, чихать на бюрократию, идти в сеть, если не хочешь остаться за бортом, и переделывать рекламную кампанию: так, чтобы все «тащились», чтобы «небо в алмазах», чтобы «полный улет».

А что говорят обо всем этом боссы «агентов перемен»? Они говорят: «Конечно, тащите все это сюда!» Компании, которые стремятся скроить самобытность своих брэндов так, чтобы те органично вплетались в дух времени, понимают вместе с Маршаллом Макклюэном: «Что нынче модно, то и доходно». «Агенты перемен» щелкнули по сорокалетнему самолюбию своих боссов одним лишь тем, что просто явились: как же теперь ему, боссу, обрести связь с такими вот радикалами, — ведь все мы сидим внутри одной компьютерной сети! Взгляните на Netscape: там уже нет менеджера по персоналу, а есть Марджи Мейдер, Директор По Найму Крутых Людей. Когда журналист из Fast Company спросил ее: «Как вы выискиваете признаки крутизны на собеседовании?» — она ответила: «…есть люди, из которых крутизна так и прет: один приехал ко мне на собеседование прямо на скейтборде; с другим я беседовала на поле для хоккея на роликах». На MTV две ассистентки продюсера, обе по имени Мелисса, совместно написали некий документ, обретший известность как «Манифест двух Мелисс», призывая и без того уже до невозможности бойкий телеканал стать еще бойче. («Мы хотим более чистого, более яркого, более веселого MTV» — вот одно из их дерзких требований). Прочтя этот трактат, президент MTV Джуди Макграт сказала одному коллеге: «Мне так и хочется повыгонять всех и вся и поставить у руля этих людей». Ее соратник по бунту Том Фрестон, исполнительный директор MTV, объясняет: "Джуди по природе своей не переносит истеблишмент. Стоит кому-нибудь сказать: «Послать бы эту жирную свинью подальше», и она готова слушать этого человека.

Пока «агенты перемен» собирались приобщить корпоративный мир к крутизне изнутри, новая отрасль под названием «охотники за крутизной», или «кулхантеры», обещала сделать то же самое снаружи. Все самые крутые корпоративные «консультанты по крутизне» — Sputnik, журнал The L. Report, Bureau de Style — были основаны между 1994 и 1996 годами, как раз ко времени, чтобы представить себя брэндам как их персональных поставщиков крутизны. Идея была проста: они станут лазить по карманам новейшего стиля жизни, фиксировать их содержимое на видеоленту и поставлять клиентам Reebok, Absolut Vodka, Levi's и др. в сопровождении таких дерзновенных лозунгов, как «Монахи — это круто». Они станут советовать своим клиентам использовать в рекламе иронию, сюр, «вирусный маркетинг».

В своей книге «Стили улицы» основатели Sputnik Жанин Лопиано-Мисдом и Джоанна Де Люка признаются, что едва ли не всякий может проинтервьюировать кучку молодежи и потом делать обобщения, «но откуда нам знать, те ли это ребята, — мы что, лазили к ним в комод? Отслеживали их повседневную жизнь? Тусовались с ними?… Кто они — формирующее вкусы ядро целевой потребительской группы или подражатели, слепо следующие за модой?». В отличие от маркетологов, которые берут на прицел фокус-группы и изучают тинейджеров, как будто это лабораторные крысы-переростки, Sputnik — «свой среди своих», он в тусовке, он с ними, законодателями крутизны.

Разумеется, не надо все это принимать за чистую монету. «Кулхантеры» и их клиенты-корпорации сплетены в своеобразном садомазохистском симбиотическом танце: клиентам до смерти необходимо верить в существование где-то там, за поворотом, нетронутого источника крутизны, а ловцы, стараясь сделать свои указания более ценными, преувеличивают кризис доверия, с которым столкнулись брэнды. И тем не менее ради отдаленного шанса для брэнда X стать очередным Nike многие корпорации более чем готовы раскошелиться. И вот супербрэнды, во всеоружии своих «агентов перемен» и своих «кулхантеров», становятся неутомимыми выслеживателями тинейджеров, идя, как ищейки, на запах крутизны, куда бы он ни вел.