Игорь Рыбаков - Жажда

Не меньшую роль в моем развитии сыграла и другая особенность институтской среды – общая нацеленность на честный научный поиск истины, на построение наиболее точных моделей. Физтех был не только бурлящим котлом, буквально подталкивавшим каждого, кто в него попал, к выходу за границы своих базовых интересов, – он был местом, закладывавшим очень правильное отношение к миру в целом. Тех, кто искал легких путей, стремился пошустрее продвинуться в карьере, получить максимально быстрый доступ к материальным благам, Физтех не прельщал. Сюда шли люди, нацеленные на долгосрочную работу и серьезный результат, на верность неким принципам и, наконец, испытывавшие неподдельный интерес к промышленности. Это было закономерно – институт был одной из главных кадровых кузниц советского ВПК, и его среда не только отбирала таких людей, но и воспитывала, развивала эти их качества.

В итоге именно эти качества и легли в основу «ТехноНИКОЛЬ». Ядро руководства корпорации составляли и по сей день составляют выходцы из Физтеха: нынешний гендиректор Владимир Марков, финансовый директор Жанна Махоткина, глава бизнес-направления битумно-полимерных рулонных кровельных и гидроизоляционных материалов Андрей Ларцев, бывший директор по инвестициям, а ныне генеральный директор компании «Торговые системы ТехноНИКОЛЬ» Анатолий Нестеров. Физтеховцем был и сыгравший важную роль в создании торговой сети Тарас Таран. Неудивительно, что физтеховское мировоззрение прочно укоренилось в корпоративном сознании.

Это ценностное ядро оказалось важнейшим звеном взаимодействия с окружающим миром. Вспомню еще раз историю Александра Завьялова. В его переходе к нам большую роль, помимо профессиональных связей, сыграло совпадение ценностных установок, характерных для физтеховской среды и для директоров советских заводов. Это было определенное внутреннее родство, ощущавшееся, несмотря на серьезную разницу в возрасте. И выражалось оно в том числе в нацеленности на конкретную серьезную работу.

Или другой пример: когда Мария Одинцова, та самая, что занималась потом ввозом нашей первой импортной производственной линии, устраивалась к нам на работу, она рассказала отцу, что ее будущим начальникам по 25 лет (ей на тот момент было 23). Отец был озадачен, но произнес: «Ну… Надеюсь, это солидная компания…». Он сам был выпускником Физтеха, и это внушало ему надежду, что нам можно доверять.

Кому-то, возможно, все это покажется мелочами. Но в конечном итоге именно из таких мелочей складываются большие победы. Где-то к нам могли привести другого человека. Кто-то мог сам отказаться работать с нами. В какой-то ситуации мы могли чуть опоздать, или что-то не получилось бы, как хотелось. А в результате не было бы нашей великой экспансии – просто потому, что не выстроилось бы в единую цепочку множество небольших побед на протяжении многих лет. Можно ли после этого полагать, что доверие, репутация и ценности не важны в бизнесе? Надо только, чтобы это были именно ценности – не шумные корпоративы и празднества с непременными атрибутами в виде флагов, гимнов, ручек, календарей и прочего, а реальное ценностное ядро.

В коллективе, где ценности формальны, лояльность тоже будет формальной, а культура будет несовместима с развитием.

Нет, я вовсе не против корпоративных флагов и гимнов – все это в нашей компании тоже есть, и наш гимн мне очень нравится. Но нужно, чтобы все эти атрибуты имели неразрывную, коренную связь с ценностным ядром корпорации. Без такой связи ничего не выйдет. Люди в массе своей далеко не дураки, и любая, даже красиво поданная фальшь быстро распознается и оказывается бесполезной. В коллективе, где ценности формальны, лояльность тоже будет формальной, а корпоративные практики будут несовместимы не только с прорывным развитием, но и с развитием вообще.

3. Меняйте мир к лучшему

«Мы знаем успеха пароль», – это тоже строчка из нашего гимна. И часть этого знания – мое глубокое убеждение, что долгосрочный успех бизнеса, успех компании во многом есть следствие правильного соотношения ее ценностей с ценностями общества. Причем компания должна вырываться вперед, быть в авангарде. Ценности кодируются в корпоративной культуре не по воле нанятых специалистов, а усилиями всех заряженных на развитие людей – от отцов-основателей до рабочих на технологической линии. В самом начале, на стадии зарождения, движение происходит не по правилам, но благодаря огромной энергии и вере в собственные силы. И если ценности компании соотносятся с лучшим, что есть в общественной среде, с ее ценностным импульсом (который может и не совпадать с ограничивающими установками), с идеалом, с мечтой о лучшем – тогда многое удается.

Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя.

Успех есть производная от страсти человека. Успеха добиваются не процедуры и процессы, а люди. Но – только внутренне мотивированные люди. Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя. Такая мотивация возникает только в ситуации взаимодополнения, когда ценностные ориентиры личности и компании совпадают. Совпадение – это и доверие к компании, и вера в ее дело, и открытая возможность реализовать свой потенциал, выйти на сверхусилие и победить вместе. Вера в то, что твоя работа важна не только для тебя и компании, но и для среды, в которой она действует, и для всего общества.

Уверенность человека в том, что рядом с ним такие же заряженные люди, что его личный успех тоже будет замечен и справедливо оценен, – вот путь к тому, чтобы и менеджеры, и специалисты, и рабочие в максимальной степени использовали свою энергию и способности. Во всем этом куда больше эмоционального, чем принято думать, хотя совершенно необязательно громко и пафосно говорить об этом вслух. Такие вещи должны быть буквально вшиты в организм компании.

Человек приходит в компанию не из стерильной среды – он приносит с собой ценности, убеждения, ожидания, свой образ лучшего, пусть не всегда осознанный. Если то, как компания достигает своих целей, будет противоречить внутренним нормам человека, его представлениям – чем бы вы ни мотивировали его, как бы ни соблазняли деньгами, – полной отдачи не будет. Напротив, расхождение между внешним образом компании и тем, с чем человек сталкивается внутри, может его полностью демотивировать.

Нам удалось вырастить и удержать ценностную идентичность: транслируемая внутрь компании система ценностей соответствует нашему внешнему образу. Мы не изменяли и не изменяем себе, не шли и не идем вразрез со своими принципами и убеждениями. По мере роста компании, увеличения числа партнеров и количества внешних связей, складывался цельный образ патриотичной, нацеленной на ускоренное развитие, высокопрофессиональной промышленной корпорации. Сотрудники, разделяющие наши ценности, активно их транслировали – были самыми настоящими «агентами влияния». В профессиональной среде это даже породило шуточное определение – «укушенные “ТН”».