Игорь Рыбаков - Жажда

Стоит пояснить, что на заводе NICOglass была установлена нетипичная для России стекловаренная печь – небольшая, электрическая, непрерывного действия, с верхним расположением электродов, а не традиционная для крупных российских производств, предпочитавших пламенные печи. Такие печи для варки стекла больше нигде в России не используются, хотя в других отраслях их применяют – например, для плавки базальта. В этом, кстати, и заключалась сложность с ее запуском – наши специалисты фактически осваивали новую технологию, потребовавшую значительных исследовательских усилий. Выбор же на этот тип печи пал по целому ряду причин: сравнительно небольшие капитальные затраты на установку, производительность, соответствующая потребностям линии по выпуску стеклохолста, большая гибкость в выпуске продукции, и, наконец, время перезапуска, составляющее всего три-четыре дня против примерно двух месяцев, которые требуются для переборки пламенных печей.

Без всех этих технических подробностей, наверное, можно было бы обойтись, однако именно они наглядно показывают, насколько условна в бизнесе грань между «правильным» и «неправильным». Печь, с которой год возились, которую без особых сожалений остановили в день пуска и которая потом мешала продать не вполне профильный актив в момент, когда так нужны были деньги, – это же ошибка? Но всего несколько месяцев спустя, когда за счет жесточайшего урезания расходов, распродажи складских запасов готовой продукции и сырья, а также быстрого посткризисного восстановления рынков, компании удалось стабилизировать финансовое положение, выяснилось, что печь – это все же удача. Во-первых, ее можно было быстро и без особых затрат перезапустить, а во-вторых, само ее наличие уберегло компанию от поспешной продажи всего предприятия – выбор, сделанный в пользу сложной технологии, защитил завод, отпугнув недостаточно продвинутых и амбициозных покупателей.

То, что в горячке кризиса казалось очевидной ошибкой, на деле таковой не являлось. Напротив, ошибкой могло стать решение, выглядевшее, безусловно, спасительным. Но и это еще не все. Как показало дальнейшее развитие и анализ событий, печь вообще можно было не останавливать – этот шаг не имел сколько-нибудь критичного значения с точки зрения экономии финансовых ресурсов. И хотя в момент принятия решения рулевому казалось, что резкий поворот штурвала имеет большое значение, в действительности он почти ни на что не влиял. Компания продолжала двигаться по какой-то своей собственной траектории. В этом и состоит для меня главный урок 3 октября 2008 года.

Бизнес – это взаимодействие с реальностью, когда успех зависит от способности действовать за пределами иллюзий.

Подобных историй, когда решения оказывались или не слишком продуманными, или запоздалыми, за 20 лет существования компании было немало. Воскресенский случай просто выделяется из них прямо-таки театральным драматизмом (антикризисная остановка печи в день запуска!) при очень небольшом реальном значении эпизода. Он – словно специальное назидание, напоминающее, что необходима постоянная трезвая переоценка собственных решений и поступков. Бизнес – это непрерывное взаимодействие с реальностью, когда успех во многом зависит от способности действовать за пределами иллюзий.

Цепляясь за ранее достигнутый успех, можно пропустить шаг вперед. Предприниматель должен быть готов в критический момент пересмотреть свои установки и опыт прошлых успехов. Если вам удастся заработать такое доверие, что ваша команда следует за вами, даже когда вы совершаете внешне хаотичные, бессмысленные, а то и вредные шаги, то вы получите огромное конкурентное преимущество – гибкость и эластичность управления. Такое управление спасет компанию в кризисной ситуации, позволит найти перспективные направления бизнеса, до которых невозможно было бы дотянуться, не имея соответствующей «растяжки».

Иногда все, что требуется, чтобы выйти на новый рынок, – самоуверенность. Это качество – характерная черта выпускников Физтеха. Высокая сложность поступления и обучения в МФТИ, особая интеллектуальная среда – все это практически гарантированно ведет к появлению у студентов, а затем и выпускников, чувства превосходства, которое иногда в шутку называют «великофизтеховским шовинизмом». Вряд ли имеет смысл скрывать, что это чувство стало характерной чертой человеческого капитала «ТехноНИКОЛЬ» и во многом определило стиль действий компании во внешнем мире. Преимущества и недостатки такого, граничащего с самоуверенностью, подхода втянули нас, к примеру, в проект производства гибкой черепицы «Шинглас». Я бы сказал даже, что в этот проект мы попросту «вляпались». Почему «вляпались»? Потому что развитие событий показало: начиная проект, мы имели совершенно неверное представление об этом продукте и о том, как с ним работать. Однако, раз начав, мы не отступили и довели дело до логического конца – правда, спустя 20 лет. По срокам доводки до ума этот проект оказался для нас самым долгосрочным.

В 1993 году на одной из строительных выставок мы подглядели, что есть такой материал – гибкая черепица – и решили, что сами легко можем сделать такой же, просто вырезав из обычного рулонного материала соответствующие куски и набив их в нужном порядке. Понятно, что на практике получилось далеко не так красиво, как представлялось в теории. Из затеи ничего не вышло, но сама мысль о том, чтобы начать производить такой материал, осталась.

Если бы мы тогда во всех деталях знали, насколько этот материал по технологии производства и типу маркетинга отличается от того, чем мы тогда занимались (черепицу ведь покупают преимущественно частники, а не крупные строительные компании), возможно, мы и не стали бы затевать всю эту историю. Но мы не знали. И потому постоянно искали пути выхода на новый рынок. Такая возможность представилась нам в 2001 году – мы купили попавшую в непростое финансовое положение литовскую компанию MIDA. Однако довольно быстро стало понятно, что осуществлять поставки из-за границы весьма проблематично, да и логистика из Литвы не самая удобная. Поэтому спустя какое-то время мы все же решили развернуть производство в России, а, зная по опыту работы с литовцами о сложности производства, завод по выпуску гибкой черепицы в Рязани решили строить совместно с иностранными партнерами, создав СП.

Мы выбрали небольшую испанскую компанию, рассчитывая, что в партнерстве будет проще нарастить производственные компетенции и что испанцы будут заинтересованы в выходе на такой перспективный рынок, как российский. Разобрали, перевезли и установили в России одну из старых испанских линий. Завод в Рязани заработал уже в 2005 году, однако наши расчеты не оправдались. Эксплуатация устаревшей линии никакого прорыва в производственных компетенциях нам не дала. К тому же испанцы оказались исключительно слабо мотивированы на развитие.