Фрэнк Партной - FIASCO. Исповедь трейдера с Уолл-Стрит

Сделки с AMIT зарекомендовали себя наиболее эффективным из всех возможных средств создания фиктивных прибылей для японских инвесторов. Успех этих бумаг не укрылся и от руководства Morgan Stanley. 24 марта 1993 года Боб Скотт, в то время — старший директор фирмы по инвестиционным операциям, направил участникам сделки с MX в Нью-Йорке и Токио письмо, в котором выражал благодарность за треволнения, перенесенные в связи с нестабильностью рынка. Скотт писал: «Очевидно, пик нервной напряженности пришелся на март, когда начался подъем на рынке казначейских сертификатов». В своем послании он также поздравлял работников с успехом. Хотя в Morgan Stanley сделка с MX и осталась тайной для большинства сотрудников, но, конечно же, не для высшего руководства. Вот еще одна фраза из письма: «В итоге сделка оказалась наиболее прибыльной за всю историю фирмы».

Надо сказать, что Скотт не преувеличивал.

Я был в восторге и от сделки с MX, и от неправдоподобно некомпетентного подхода к финансовой деятельности, принятого в Токио. Япония казалась мне раем для продавца производных. И напротив, в Нью-Йорке бизнес шел вяло, работа на новых рынках стала рутинной. Я начал заниматься некоторыми токийскими сделками. Наш офис в Японии не так давно закрыл несколько крупных сделок, каждая из которых принесла Morgan Stanley примерно по миллиону долларов, что вселяло в меня надежду на успех фирмы на этом фронте и в будущем.

Возглавлял наш токийский офис Джон Киндред, деятельный и напористый менеджер, с круглым лицом, легко краснеющим от волнения в предвкушении удачной сделки. У Киндреда нюх на прибыли был как у хорошей ищейки, а хватка — как у бульдога, так что если он встречал хоть в малейшей степени заинтересованного клиента, тот почти не имел шансов уйти просто так. Подчиненные не отставали от начальника, и каждый из них приносил фирме больше денег, чем его коллега в Нью-Йорке.

Весна в Morgan Stanley — время кадровых перестановок, и я надеялся на перевод в Токио. Каждый год после выплаты премиальных руководство перетасовывало сотрудников в соответствии со своими представлениями об их сильных и слабых сторонах. Я хорошо знал ритуал. Свое будущее можно было предсказать по географической карте. Если вас ожидали светлые дни, то вы либо получали повышение в нью-йоркском офисе, либо переезжали в Лондон или Токио. Если же вам не стоило ждать от жизни ничего хорошего, то оказывались вы в бруклинском офисе и приводили в порядок архив. Но коли перемены отсутствовали, ждать можно было чего угодно. Желание Саланта убрать меня с новых рынков производных я истолковал как начало конца, надеясь, что меня по крайней мере оставят на своем месте и дадут тем самым шанс заключить хорошую сделку.

Наступивший год не отличался от предыдущих. После выплаты премиальных менеджеры начали вызывать сотрудников и обсуждать с ними перемещения. Форма беседы разнообразием не отличалась: «Мистер имярек, в новом году нам хотелось бы внести в расстановку кадров некоторые изменения». Фраза эта ни к чему не обязывала. Она могла означать как повышение, так и предложение выметаться, и поскорее. Потом следовало молчание, в течение которого менеджер пытался прочесть по вашему лицу реакцию на свои слова. Иногда затянувшаяся пауза вызывала в продавцах настоящий ужас, но если вы показывали, что испугались, то лишь усугубляли положение. И вот, по истечении страшной минуты менеджер спрашивал, как бы вы отнеслись к предложению поработать там-то и там-то, — обычно упоминалась именно та конкретная область бизнеса, куда вас планировали определить. Очень неприятно было бы услышать: «Не заняться ли вам муниципальными облигациями?», а уж если вас спрашивали: «Не хотели бы вы поработать в нашем бруклинском офисе?», — то вы могли считать свою карьеру оконченной.

Так сложилось, что вся моя трудовая биография на Уолл-стрит была связана с возникающими рынками, и после недавнего обвала мексиканской валюты мне пришлось задуматься о выборе новой сферы деятельности. Я перебрал несколько вариантов, в том числе переход в другой отдел фирмы, но с руководством свои планы еще не обсуждал, надеясь, что мне дадут немного времени, перед тем как повысить или задвинуть в угол. Это позволило бы мне попытаться взять дело в свои руки и решить, куда идти. А вдруг меня оставят в покое и вообще не вызовут?

Не повезло. Маршал Салант пригласил меня в кабинет, где кроме него сидели еще два менеджера. Один из них прикрыл дверь, показал мне на кресло и приступил к исполнению ритуала. «Фрэнк, в новом году нам хотелось бы внести в расстановку кадров некоторые изменения». И воцарилась тишина. Лицо мое оставалось бесстрастным. Зная, что эмоции демонстрировать нельзя, я сидел и ждал продолжения. За время нашего молчания я припомнил всю свою короткую карьеру, пытаясь понять, в чем была моя ошибка и была ли она вообще. По-моему, я уверенно шел вперед, из всех отчетов следовало, что и клиенты, и сослуживцы считают меня компетентным продавцом. Я постарался подготовить себя к возможному потрясению от слова «Бруклин» и решил немедленно уйти, если услышу про муниципальные облигации.

Когда же один из менеджеров продолжил: «Итак, что бы ты сказал о работе в нашем токийском офисе?», — я сначала удивился, а потом подумал: «Жизнь прекрасна». Вопрос продемонстрировал хорошее отношение ко мне. Если в инвестиционном банке вас ценят, то продвигают поближе к деньгам. В 1995 году для группы производных самым денежным местом был Токио. Очевидно, начальство сочло меня способным впаривать японским клиентам высокоприбыльные производные бумаги.

Перед моим ответом также последовала пауза. Каким-то образом я ухитрялся заставлять людей давать мне работу, для которой был недостаточно компетентен. First Boston предложил мне продавать американским инвесторам производные новых рынков, сейчас Morgan Stanley хотел бы попробовать меня на продаже еще более экзотических бумаг японцам. По-японски я не знал ни слова. Я не то что никогда не беседовал с японскими клиентами, я их и в глаза-то не видел. О финансовой и законодательной системе Страны восходящего солнца я не имел ни малейшего понятия. Ну ладно, рисковать так рисковать. Я подавил как желание напомнить о своей недостаточной квалификации, так и восторженный вопль: «Это — моя мечта!» Для начала в любом случае надо осмотреться в Токио хотя бы месяц. Я доверительно ответил: «По-моему, Токио — просто склад денег».

Мне дали день на раздумье. Боссы планировали направить меня в Токио временно — на усиление местной ГПП. Конечно, было весьма лестно, что выбрали не кого-то, а меня. Предполагаемая работа казалась очень интересной, но не тяжелой. Наш токийский офис задыхался под грузом клиентов, охваченных «производной лихорадкой». Их балансовые отчеты благоухали как сакура в цвету. Руководство хотело быть уверенным в том, что в Японии хватит садовников для сбора урожая, и, хотя в Токио не было недостатка в опытных специалистах, решило направить туда и сезонных рабочих.