Малкольм Гладуэлл - Что видела собака: Про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие истории

«Эта проблема разрешима, — сообщил Дуглас детективам, вставая и надевая пиджак. — Не стесняйтесь, обязательно звоните, если мы еще чем-то можем помочь». Так и видишь, как он ободряюще улыбается и хлопает детективов по плечу: «Вы его прищучите, ребята!» [18] Вскоре после публикации этой статьи я принимал участие в дебатах с Джоном Дугласом на Национальном общественном радио. Я рассчитывал услышать от него продуманные ответы на критические заявления Эдисона и его коллег. Но как быстро выяснилось, Дуглас и слыхом не слыхивал об Элисоне и прочих ученых, выступающих с критикой его психологических профилей.

В разгар доткомовского бума 1990-х руководители McKinsey & Company, одной из самых крупных и престижных консалтинговых фирм Америки, развернули «войну за таланты», как они сами ее окрестили. Менеджерам по всей стране были разосланы тысячи анкет. Особо пристального внимания удостоились 18 компаний. В каждой из них консультанты проводили по три дня, опрашивая всех сотрудников, от генеральных директоров до специалистов по найму персонала. McKinsey вознамерилось документально зафиксировать отличия ведущих американских компаний от других фирм в вопросах найма и продвижения сотрудников. Но чем дольше консультанты обрабатывали горы отчетов, анкет и расшифровок интервью, тем больше в них росла убежденность в том, что различия между победителями и проигравшими гораздо глубже, чем им казалось. «Мы переглянулись, и в этот момент вспыхнул свет озарения» — так пишут в своей книге «Война за таланты» (The War for Talent) [19] Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Экселрод Э. Война за таланты. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. три консультанта, руководившие исследовательским проектом, — Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод. Самые успешные компании, заключили они, возглавляют руководители, одержимые вопросом талантов. Они непрерывно нанимают новых сотрудников, стремясь отыскать и привлечь как можно больше ценных людей. Они выделяют самых звездных работников, поощряют их несоразмерным жалованьем и продвигают на еще более высокие должности. «Ставьте на прирожденных бойцов, людей с ярко выраженными нужными качествами, — одобрительно цитируют авторы книги одного из руководителей General Electric. — Не бойтесь ставить звездных сотрудников без соответствующего опыта на должности выше тех, что они, как кажется, заслуживают». По словам авторов, успех в современной экономике невозможен без «нацеленности на таланты» — «твердой убежденности в том, что именно наличие высокоталантливых сотрудников на всех ступенях корпоративной лестницы помогает обойти конкурентов».

Упомянутая нацеленность на таланты — новая религия американского менеджмента. Это интеллектуальное обоснование того, почему столь высоко котируются степени первоклассных бизнес-школ и почему компании не скупятся на заработную плату руководителей высшего звена. Последние несколько лет консультанты и гуру менеджмента по всему миру пропагандируют одну идею: внутренняя структура современной корпорации сильна настолько, насколько сильны ее звездные сотрудники. Никто, однако, не исповедовал эту религию с такой страстностью, как McKinsey, и никто не стал столь преданным поклонником нацеленности на таланты, как один из его клиентов. Речь идет о компании, в которой McKinsey реализовало 20 проектов, в которой счета фирмы превышали 10 млн долларов в год, на заседаниях совета директоров которой регулярно присутствовал директор и генеральным директором которой выступал ее бывший партнер. Мы говорим, разумеется, об Enron.

Прошел почти год со времени скандала с Enron [20] Банкротство Enron в результате финансового скандала произошло в 2001 году. — Прим. ред. . Репутация Джеффри Скиллинга и Кеннета Лея, руководителей высшего звена компании, безнадежно загублена. Arthur Andersen, аудиторская фирма, с которой работала Enron, едва не вылетела из бизнеса, и теперь следователи переключили свое внимание на сотрудничавшие с компанией инвестиционные банки. Единственным партнером Enron, которому удалось выйти из воды почти сухим, оказалось McKinsey, и это довольно странно, учитывая тот факт, что именно оно послужило моделью для корпоративной культуры Enron. Enron возглавляла список компаний, нацеленных на таланты. Когда в 1990 году Скиллинг открыл подразделение под названием Enron Capital and Trade, он «решил полностью укомплектовать его самыми лучшими выпускниками колледжей и магистрами делового администрирования, которых только сможет отыскать», — пишут Майклз, Хэндфилд-Джонс и Экселрод. На протяжении всех 1990-х в Enron приходило по 250 свежеиспеченных выпускников МВА в год. «У нас практиковались так называемые суперсубботы, — вспоминает один из бывших менеджеров компании. — Я проводил интервью с этими ребятами, только-только из Гарварда, и они легко могли положить меня на обе лопатки. Они знали то, о чем я и слыхом не слыхивал».

В Enron высокоталантливые сотрудники тут же получали громадную зарплату и моментальное продвижение без учета опыта или старшинства. В Enron практиковалась «звездная система». «Единственное, что отличает нас от конкурентов, — это наши люди, наши таланты», — говорил Лей, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании, консультантам из McKinsey, посетившим штаб-квартиру Enron в Хьюстоне. Или, как выразился другой руководитель Enron в разговоре с Ричардом Фостером, партнером McKinsey, прославившим Enron в своей книге 2001 года «Созидательное разрушение» (Creative Destruction) [21] Фостер Р., Каплап С. Созидательное разрушение. — М.: Альп и на Бизнес Букс: Альпина Паблншерз, 2005. :«Мы нанимаем очень умных людей и платим им больше, чем, по их собственному мнению, они заслуживают».

Иными словами, руководство Enron в точности следовало рекомендациям консультантов McKinsey по процветанию в условиях современной экономики.

Компания нанимала и поощряла самых лучших и талантливых — и обанкротилась. Нет нужды упоминать, что к краху ее привели очень сложные причины. Но что если Enron потерпела фиаско не вопреки талантливым сотрудникам, а благодаря им? Что если талантливых людей сильно переоценивают?

В основу теории McKinsey положен процесс, который сторонники войны за таланты называют дифференциацией и воодушевлением сотрудников. Раз или два в год сотрудники должны собираться вместе и проводить «откровенные, глубокие и беспощадные дискуссии с обсуждением всех членов команды», распределяя их по группам А, В и С. Представителям группы А нужно поручать интересные и сложные задания и всячески вознаграждать их. Представителей группы В необходимо развивать и поддерживать. Представителей группы С рекомендуется либо обучать, либо выставлять за дверь. Enron следовала этой рекомендации почти слово в слово и создала собственные комиссии по оценке эффективности работы. Члены комиссий собирались дважды в год и оценивали каждого сотрудника по десяти отдельным критериям по шкале от 1 до 5. Процесс тут же окрестили «по рангу и под зад». Те, кто занимал первые места, удостаивались бонусов, на две трети превышающих бонусы тех, кто входил в следующие 30 %; те, кто оказывался в самом низу, лишались права на бонусы и покупку дополнительных акций — а в некоторых случаях от них просто избавлялись.