Анатолий Немчинов - Записки ИТ-менеджера

Следует отметить, что на тот момент состав службы электронщиков цеха претерпел значительные изменения. Когда я только пришел в цех, служба насчитывала 4-х инженеров. Через три года в службе работали 2 человека, – я и мой знакомый по работе в научно-исследовательском институте. Благодаря его знанию основ бухгалтерского учета и наличию связей в небольших конторах, которые хотели автоматизировать свой бухучет, мы с ним активно занялись корректировкой, а иногда и почти полным переписывание программ – бухгалтерских АРМ(ов), по просьбам различных предприятий. Это занятие помимо загрузки свободного времени и личного совершенствования ещё и приносило нам вполне заметные финансовые «поощрения». А, кроме того, пять лет, которые я проработал в кондитерском цехе, дали мне очень много не только как техническому специалисту, но и как человеку. Постоянная забота начальника цеха о развитии подчиненных, нацеливание их на все более высокие задачи, просто постоянное общение с замечательными людьми, привели к тому, что в 1997 году, когда на пивоваренном заводе возникла вакансия IT менеджера, начальница цеха способствовала моему продвижению на это место.

Надо сказать, что ещё во время работы в цехе по производству кондитерских изделий я принимал участие в монтаже и запуске в работу первой ЛВС (в то время ещё на коаксиале), поэтому меня знали и на заводе. В результате моя кандидатура была одобрена техническим и генеральным директорами завода, и в сентябре 1997 года я был назначен менеджером отдела информационных систем местной пивоваренной компании.

Глава 2. Первые шаги в ИТ-менеджменте.

Первые недели две я полностью посвятил знакомству с персоналом отдела информационных систем и с руководством завода. В результате знакомства выяснилось следующее:

Численность отдела составляет четыре человека, включая начальника, т.е. меня

– системный администратор, в обязанности которого на тот момент входили: подбор и конфигурирование всей компьютерной техники предприятия; инсталляция и конфигурирование программного обеспечения, устанавливаемого как на компьютеры пользователей, так и на сервера; администрирование ЛВС предприятия; проведение различных апгрейдов и разрешение программных конфликтов.

– специалист по поддержке работоспособности АРМ(ов), эксплуатируемых на предприятии, занимавшаяся сопровождением прикладного, в основном бухгалтерского ПО, а также корректировкой выходных форм, справочников и исправлением ошибок, допущенных операторами при работе в АРМ.

– инженер по обслуживанию всего компьютерного «железа», который самостоятельно производил мелкие ремонты всех видов офисной техники, поддерживал в рабочем состоянии кабельную систему ЛВС предприятия, занимался вопросами приобретения комплектующих и расходных материалов, а также производил аудио/видео поддержку всех торжественных мероприятий, проводившихся в компании.

Ну и соответственно я, менеджер отдела, в обязанности которого входило руководство всеми перечисленными работами, кроме которых передо мной были поставлены следующие задачи, на самую ближайшую перспективу:

Замена всех АРМ(ов) – единой информационной системой, позволяющей фиксировать все финансовые и логистические транзакции.

Подключение сети предприятия к глобальной сети Интернет с установкой локального почтового сервера и организация личных почтовых ящиков для сотрудников предприятия, подключенных к ЛВС.

Замена устаревшей релейной АТС предприятия на современную цифровую.

Организация работ по внедрению автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятия.

Создание группы промышленной автоматики в производственном подразделении предприятия, для участия в запуске и эксплуатации современного технологического и производственного оборудования, оснащенного программируемыми логическими контроллерами (PLC).

В качестве моего непосредственного руководителя был определен директор по производству. Хотя основные задачи, для нашего отдела, на тот момент формулировались финансовым директором – женщиной, которая заступила на этот пост несколькими месяцами раньше меня и которая привела с собой очень активную финансовую команду, отчетливо понимающую роль информационных систем в работе современного предприятия.

Местная пивоваренная компания на тот момент являлась открытым акционерным обществом, сто процентов акций которого принадлежали одному из подразделений иностранной компании, являвшемуся частью группы компаний, – главному инвестору и частному менеджеру фонда прямых инвестиций в России, и на других развивающихся рынках. Основатели этой финансовой группы семья, которая работает уже на протяжении более 100 лет и впервые начала работать с Россией, а вернее сказать с СССР еще до начала 60-х годов 20-го века. Группа активно работает в таких областях, как аэрокосмическая, нефтегазовая, горнодобывающая промышленность, недвижимость, инфраструктура, еда и напитки, технологии и возобновляемые источники энергии.

Достаточно удивительная ситуация, если учесть, что когда я пришел на работу в пищевой цех, на предприятии шел процесс акционирования, в результате которого никто из работников компании не получил ни одной акции! Однако все 100% акция оказались в руках вышеупомянутой компании! И это при том, что на собрании трудового коллектива было решено приватизацию проводить по второму варианту (когда собственниками предприятия становятся члены трудового коллектива) и была проведена, полагающаяся по закону подписка сотрудников на акции. Вот такие были лихие девяностые годы 20-го века!

Следует сказать, что наше предприятие было не единственным пивзаводом в составе вышеупомянутой компании, у них были пакеты акций ещё нескольких пивоваренных заводов и соответственно был и центральный офис в Москве. Однако все заводы были отдельными юридическими лицами, все решения о развитии той или иной заводской службы принимались на местах. И хотя в московском офисе была позиция и ИТ-менеджера, тем не менее, нас не ограничивали ни в выборе моделей «железа», ни в приобретении программных продуктов. Каждый завод шел своим путем, формируя службы, оборудование и программные продукты на усмотрение руководителей служб, которые, естественно, полагались на свои знания и опыт. На предприятии отсутствовало долгосрочное планирование как таковое. Конечно, мы думали о будущем, но финансы на развитие нашей службы, в те времена, не планировались заранее. Все средства на развитие и обновление выделялись нам по факту запроса от нашего отдела и исключительно при наличии благоприятной финансовой ситуации на предприятии.